実践マーケティング：千変万化の現（うつつ）を斬る！

第三弾は、

『粗にして野だが卑ではない』城山三郎＜文芸春秋1988＞

“エイブル able マン”できる㊚の本懐

正々堂々 fair & square

気概 spirit ＆ 覚悟 preparedness

野心（分をこえた望み）ambition も私心 selfishness もない、あるのは素心（偽りなく飾らない）mind と侠気（義侠心）chivalry

リーダーシップ：○○でしかできないことだけをやり、決断をするが、実務はすべて□□以下に任せ（弁解はしない）、責任はとる

好んだのは座頭市、水戸黄門は「印籠を持ち出して威張る（権威を振りかざす）ので×・・・嫌悪した」

　お薦め第二弾は、

『気がつけば騎手の女房』吉永みち子＜草思社1984＞

　“登場人馬の生き様”

　言の葉で綴られる心象風景が、鮮烈に蘇る

　“いつくしむ（慈愛）”ことの大切さ

　“共体験”故の感銘・説得力

　ＶＳＯＰ（ベリー・スペシャル・ワン・パターン）と、揶揄されても揺るがない

　＝硬骨漢（≠不器用）

　洞察とは、達観した境地：「自然流」「空」「無」

　“信じれば通ず”～～～ ジンクスも払拭できる

　ゼンマツ、コダマ、シービークイン、モンテプリンス

　 ・・・☆ミスターシービー

　奇跡の血族gifted DNA：偶然が必然、そして天命に！

　皆の“思い”を巻き込んで、紡がれていく！！

百年に一度の災禍に見廻れ、世の中騒然としている。

こんな時こそ温故知新・・・

蔵書から選りすぐった“綺羅星”のような書で、じっくり郷愁に耽って・充電しよう！

お薦め第一弾は、『雨の日には車をみがいて』五木寛之＜角川書店1988＞

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Ⅰ「たそがれ色のシムカ」＜シムカ1000＞

Ⅱ「アルファ・ロメオの月」＜アルファ・ロメオ・ｼﾞｭﾘｴｯﾀ･ｽﾊﾟｲﾀﾞｰ＞

Ⅲ「アマゾンにもう一度」＜ボルボ122S＞

Ⅳ「バイエルンからきた貴婦人」＜BMW2000CS＞

Ⅴ「翼よ！あれがパリの灯だ」＜シトローエン2CV＞

Ⅵ「ビッグ・キャットはしなやかに」＜ジャグヮーXJ6＞

Ⅶ「怪物グロッサーの孫娘」＜メルツェデス・ベンツ300SEL6.3＞

Ⅷ「時をパスするもの」＜ポルシェ911S＞

Ⅸ「白樺のエンブレム」＜サーブ86S＞

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エピローグ風のあとがき

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【My impression】

☆ この小説を読んで、車に対しても、男性心理に対しても、いかに自分が無知であるかを思い知らされた。森  瑶子

☆ 運転席と助手席の数10センチのキョリに揺れるドラマ。雨に日にやってきたボクの小さなトライアンフＴＲ３にも今、少し大きなドラマを信じたくなった。わたせせいぞう

☆ 晴れた日には永遠が見えるが、＜雨の日＞にはロマンが見える。村上  龍

☆ ＢＧＭはシャネルズの「街角トワイライト」。今、最もポップなスタンダード小説。森田芳光

☆ 雨の日だからこそ新しいハイヒールをはく、この物語のそういう世界に私は強く憧れる。山田詠美

☆ ダンディに生きることが極度に困難な時代を生き抜く、英雄的なダンディズム。中沢新一

☆ いか読み終えて、人は、人を愛するように物を愛しているんだな、と思った。吉本ばなな

アメリカ発の金融危機が世界的なリセッションを惹き起こし、百年に一度の災禍が渦巻いている。

数多の企業でいま、未曾有の難局に立ち向かい将来を切り拓くため、中・長期プラン策定を急いでいる。

ローリングプランと呼ばれるような延長線では描けない不連続の情勢にもかかわらず、事業プランの骨格・体裁は根本的な問題を孕んだまま、依然変わらない。

いわゆる『合成の誤謬』fallacy of composition ――― 複数のものを一つにする際、ミクロの視点では正しいことでも、それが合成されたマクロの世界では、意図しない結果が生じる ――― が横たわっている。

よいことだからと、皆で一斉にやっていても、結果は必ずしもよいことにはならない。

「plan.ppt」をダウンロード

一見整合しているように見える・・・ので、気づいていないのだろう！

u  総花主義：やった方がよいから、列挙しておこう？

u  序列：優先順位／配分づけは？

u  矛盾：部門・アイテム間の二律背反は？

・・・といった問題・相克が山積している。

その実　これまで同様、「分業・専業化」で「我関せず（独り善がり）・縮み思考」が染み着いた「部分最適・縮小均衡」の呪縛が解けていない。

「全体最適」の視点から「果断な戦略思考」を廻らし「統合・同期化」を貫かねばならないとは分かっていても・・・できていないのだ。

克服・解決するには、ビジネスを取り巻く事象を俯瞰・構造的に捉え、科学＝再現性（分類・予測可能性）をもって『見える化を図る』しかない。

²  市場：「ビジネスの理解＜広がり・深さ・進化度合＞」

²  自社：「事業の傾向・進展＜予測・確度＞」

²  顧客・競合：「最終需要家起点＜発注フェーズを視点に＞」

が焦点。

1.   市場の捉え方

2.   顧客の理解

3.   シェア管理

4.   深耕、開拓・開発

5.   （関与）業界

6.   自社の立ち位置

7.   ビジネスモデル

の要件定義を抜本的に見直し、再設計することにある。

あなたの会社の運営は・・・・・・・？？？

2008.11.03日本経済新聞・社説に、三自衛隊には四文字熟語を重ねてそれぞれの体質を冷やかす表現 ――― 陸は「用意周到・優柔不断」、海は「伝統墨守・唯我独尊」、空は「勇猛果敢・支離滅裂」とあった。

指揮系統の違う・異なるに由来する過ち・・・人間の性なのか、日本人の業なのか・・・「学習する組織」には程遠い ――― 構成する個人でさえも、目を背け・耳を傾けようとしない“変われ（ら）ない”偏執（狂）的な特質（集団・連帯意識）が透けて見える。

検めて質す！！

今や多くの経営者の“座右の書”になっているベストセラー『失敗の本質』の教訓は何処に？？？

そもそも当時防衛大学校長・猪木正道氏、自民党青嵐会有志の発案で、第二次世界大戦の総括を「組織」「行動科学」「意思決定論」‥の視点で解き明かそう・・・が端緒だった。

なぜ敗けたのかという問題意識を共有しながら、敗戦を運命づけた失敗の原因究明は他の研究に譲り、敗北を決定づけた各作戦での失敗、すなわち『戦い方』の失敗を扱おうとするものだ。

以下に、名著を改めて紹介しておく。

本書は、大東亜戦争における日本軍の失敗を、戦略・組織という視点から分析したもの。

日本軍と米軍の組織的な特性の差は、そのまま戦争の勝敗となって現れた。日本軍は緒戦こそ勝利したものの、その後は連敗続きで、戦況や環境の変化に対応することができなかった。

この日本軍の特性と、その行動様式、つまり、日本軍の欠陥は、戦後、そのまま日本の組織に継承されている。事実、ここで述べられている日本軍の欠陥は、現代組織の中でも簡単に見つけることができる。

従って、日本軍の欠陥、敗戦の原因を知ることは、現在の企業組織の運営に大きなヒントを与えてくれる。

＜戦略上の失敗＞

1.   曖昧な戦略目的

2.   短期決戦の戦略志向

3.   ムードの支配

4.   狭い戦略オプション

＜組織上の失敗＞

1.   人間ネットワーク偏重の組織

2.   学習を軽視した組織

「Earth」と「Heart」

こう並べて眼を凝らすと、

オゥーッ・・・！と、想（思）う様な

―――　符号が・・・見つかりませんか？

☆

☆　　　　　　　

☆

　「地球」と「心」・・・命の源、生命力、核心を表（現）す？？

・・・・・・・そうなんですよﾈ！！

「Ｅ」「Ａ」「Ｒ」「Ｔ」「Ｈ」

　　　⇒

「Ｈ」「Ｅ」「Ａ」「Ｒ」「Ｔ」

直近で一番元気になる話題：日本の科学者がノーベル賞物理＆化学賞を授与された。

宇宙の謎を解くカギが“素粒子”に宿り、

生命の仕組みを明かす道具が“クラゲ”に眠る。

私は習性として、論理的でスマートな英語に置き直して、

理解を深めるのだが、

この綴りの合致を・・・皆さんどう解釈・説明しますか？？

教えてください！！！

☆★☆★☆★☆

「Ｈ」＝“Harmony”？？？！！！

ＥＡＲＴＨＥＡＲＴＨＥＡＲＴＨＥＡＲＴＨＥＡＲＴＨＥＡＲＴＨＥＡＲＴ・・・・・・・

――― 『失敗学』の畑村洋太郎氏

「三現主義」

間接情報でものを言ったり、考えてはいけない。他人の考えをかすめ取り、それをあたかも自分の考えのように話す人がいる。現場を見ずに時代を語る人が話すことや書いたものはすぐにメッキがはがれる。経営者を含めてリーダー層にそういう思考の人物が増えているような気がする。

私は三現主義をモットーにしている。三現とは現場、現物、現人のことだ。現場に行けばすべての事象が起きた背景を探ることができる、現物にさわれば図面や写真で見たのと違う事の本質がわかる、当事者に直接会って話を聞けばその人が何を考えているのか理解できる。そういうことを繰り返しやっていけば、本当の事が見えてくる。

・・・・・・・

プロシアの鉄血宰相ビスマルクの有名な言葉「賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ（凡人は失敗を自らの体験から学ぶが、吾輩はそれを歴史から学ぶ）」と言う通り、史料、二次情報を読み込み、テーマ・コンテクストを抽出、自身で一次情報に当たることなくして、「現場」「実務」「実業」＝ビジネスは語れない。

記号・絵面・字面だけでは見えない迫真力・オーラは伝わらない。

『率先垂範』とはそういうものだ！

[一言蘊蓄]山本五十六元帥『やって見せ、言って聞かせて、させて見て、褒めてやらねば、人は動かじ』はあまりに有名。他にも、『話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず』『やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず』『苦しいこともあるだろう、言い度いこともあるだろう、不満なこともあるだろう、腹の立つこともあるだろう、泣き度いこともあるだろう、これらをじっとこらえてゆくのが男の修行である』『いまどきの若い者はと、はばかるべきことは申すまじく候』‥がある。

「知」それ自体は科学的なもの。すぐに市場価値を生むものではない。

しかし、科学や技術が仮説を実証し、これが新しい価値観や産業を生めば、経済の成長につながる。新しい知があらたな仮説を生み、試されて、また次へと進んでいく。

これが多彩な分野で繰り返されてきた。

この百年間の人間活動の俯瞰的な姿。

現代社会はこうして形成された。

人工物が作られるようになってから・・・自然物の精製から、錬金術をへて人工化合物生成の時代へ、やがてこれが新素材を生み、新産業を生み、生活の変化につながる。

アスピリンの効用は医学の父と言われる古代ギリシアのヒポクラテスの時代から知られていたが、分子構造が確定して合成が可能になり、生産ラインに乗って産業に発展したのはほんの百年ほど前のこと。

新しい知識をどのように体系化し、古い体系とどう対決するのか。2007年は、種を系統的に分析した「分類学の父」カール・フォン・リンネの誕生三百年でした。生物学者だった彼のアイデアは、「知の構造化」という劇的な進歩をもたらし、「分類」する彼の精神は、いまの遺伝子解析にも流れ込んでいる。

「知の構造化」の背後にいるのは人間。構造化した知をどう解釈し、どう利用するかといった観点は、知識ではなく、知識の背後に潜む本質を見極めようとする「知恵」や「直観」、あるいは「見る目」や「感性」から引き出される。

記述されたノウハウをなぞるだけのマニュアル的な態度では、この問いに答えを出すことはできない。

出典：『イノベーション思考法』黒川　清著＜ＰＨＰ新書2008＞

科学を一言で表せば、「再現性（＝分類×予測可能性）」に尽きる。

種々様々な階層・領域：トップ・ミドル・ロウアー、会派・派閥、職能・・・職域、業種・・・業界、・・・を超（越）えて、実験（仮説→検証）を積み重ね、法則性を可視化する！

それには、「異種交配こそがイノベーションを引き起こす」を肝に銘じよう！！

[一言蘊蓄] 生物の種を特徴によって類別・整理し、さらに上位や下位グループに階層化することを「分類」という。下位が上位階級に含まれる概念を模式化した階層構造は、スウェーデンのリンネが始めたので、リンネ式階層分類と呼ばれる。この階層の基本は種である。最下層の種から最上位の界まで基本的には７階級：[界][門][綱][目][科][属][種]で考えられる。

サンプリング調査や将来の発生確率を過去データから推定することに広く使われるようになった確率論・統計学の極限定理に「大数の法則：経験的確率と理論的確率は一致する」がある。

十分な標本数の集団を調べれば、その集団内での傾向は、その標本が属する母集団の傾向と同じになるというもの。

実際の応用場面では、基本認識を忘れ、大きな誤解を生んでいるようだ。

そもそも「サイの目」で例示されるように、前提・条件・状況が不変であればの定理なのに、拡大解釈してしまっている。

長い間　多数が犇めく競争環境の下にあると、自社は勿論、競合他社も打ち手は大して変わらない。現に各社シェアを比べても変動は少ない。だから、このまま続けていれば良い！

・・・いわゆる慣性モードに支配されてしまう現実が横たわる。

巨視的・微視的に合わせ見る（的確に捉える）には、構造・要素・関係が明らかでなければ像を結ばない。

全体（or 平均値）の傾向を覗っているだけではダメで、何かと対比し、同時に個々の対象についても詳細に調べてみないと、見えてこない・分からない！！

大きな岐路・選択を迫られる局面でも、「ゼロベースで戦略を組み直せ！」の掛け声だけ・・・

調査を蔑に、試行もせずに・・・「大山鳴動して鼠一匹」・・・どうせ理論通りになるのだから・・・と斜に構えてしまう。

いたたまれず（組織の生命維持装置）組織改編と人事異動「手段の目的化」を繰り返す。「事なかれ主義」の風土を根こそぎ取り払わないと、なんら解決にならない。

孫子の兵法で「彼を知り己を知れば、百戦して危うからず」はよく知られているが、極意は「戦わずして勝つこと」にある。

無駄な戦費・戦力の浪費・損失を避ける決断を下すには、「戦況・戦力・戦術の情報戦」において入念な調査・諜報活動を怠らないことである。

歴史は繰り返すというが、新たな動きはすでにある。

いま　エクセレント・カンパニー、勝ち組企業に共通して挙げられるのは、「マーケティング部の位置づけ・機能・指揮権の重み」「ＣＭＯの存在」だ。

もう一度、内に閉じられたそれではなく、内外に開かれたマーケティングの在り方を問い直そう！！！

かつて（バブル期に突入する迄）は、確か『調査』と言えば、“サーベイ”と“リサーチ”を使い分けていたように記憶している。だが、昨今はリサーチばやりで、サーベイを耳にすることは日増しに減っている。

用語を紐解きながら、見過ごされてしまった意味・意義を探ってみよう。

そもそも、調査は「企（計）画する際の起（始）点」となるもの。

「調査（明らかにするために調べ）」⇒「研究（深く考え真理を究め）」⇒「開発（新規を考案・実用化）」と連なる基本動作である。

英語に置き換えてみると、Sur-vey：概観（検分・探査）、測量・測定、鑑定　⇒　Re-search：研究（調査）→Investigation＜into＞→Study　⇒　De-vel-op-ment：開発（発育・進展）となる。

明確な定義がない通用語なので、あくまでも経験知となるが、あえて両者の相違を示せば、「順を成す・視点の違い・精度の深さにある」と考えられる。

「マーケット・サーベイ」は所謂「企業（活動）の実情・実態調査」the realities；the actual conditions[circumstances]；investigate the actual situation of ―― のこと。

事業主体が個々の対象：競合、顧客、流通、（合わせ鏡で自社をも）を丹念に精査することによって、市場状態・関与者活動とその商品・関係する研究開発状況などの情報（諜報レベルまで）を収集（蒐集）し、それを基に意思決定する。

　一方、「マーケティング（稀にマーケット）・リサーチ」a trend；a trendencyは、「市場を構成する諸現象の現場・最前線での動向調査」のこと。

　顧客及び関与者を知り、顧客ニーズに適合した商品・サービスを提供するために必要な条件を洗い出すことに主眼がある。顧客から企業への情報の流れをつくる極めて重要な活動と位置付けられる。

対照させてみると浮かび上がるのは、サーベイが「6O：標的ターゲット」を、リサーチは「4P：施策ミックス」を扱っていることだ。

また、双方とも多くの場合、思い込み・主観を排除するために外部の専門機関を活用することになる。

昨今の社会情勢は、大競争最中で産業崩壊・淘汰、Ｍ＆Ａ合従連衡、新たな参入者が続出している。確かに、資金と労力の掛かるサーベイを実施することはそのスピードに馴染まないかもしれないが、自社の牙城を浮き彫りにするためにも、関与者をつぶさに精査して教訓を学ばなければ立ち行かないのは明らかだ。

「危機に瀕した者は藁をも掴む」というが、今そこに危機は迫っている・・・

（外部・専門機関に）丸投げにしないで、自らがマネージ・・・常に点検「定点・動向観測」を怠ってはならない！

日本人にとって、「技術」という言葉から浮かんでくるイメージは、「わざ」や「すべ」で表されるように、人間の努力と経験の積み重ねから生み出される成果や価値である。

これに対し、英語のTechnologyは語尾がgyであることからもわかるように、学問的な体系づけや理論的な構築の概念を含む言葉である。そして「Science（科学）」と「Engineering（工学）」と「Business（事業）」にまたがる理論的な概念が、Technologyなのである。

Technologyの基礎理論を確立するためにはScienceが必要であり、Technology をBusinessに応用するにはEngineeringが必要になるという関係である。見落とされがちであるが、米国企業や米国人の持つTechnologyの概念には、その一部にBusinessの概念が含まれているのである。

企業のR＆D（Research＆Development）活動は、一般的に「基礎研究（Research）」と「応用開発（Development）」によって構成されるが、Technologyで言えばScienceが基礎研究（Research）であり、Engineeringが応用開発（Development）なのである。そしてこれに事業開発（Business Development）が加わる。

日本企業や日本人は、技術を社会的価値とみなす傾向が強いのに対し、米国企業や米国人はTechnologyを、利益を創造するための手段、あるいは利益を生むための知的資本としてとらえる傾向が強い。

すなわち、英語のTechnologyという言葉は、日本語の技術という言葉に比べて、技術の知的資本としての価値を重視していると考えられる。

『技術経営の挑戦』寺本義也・山本尚利著＜ちくま新書2004＞

仕事柄、ヒトと対話していて、（どれくらい・どこまで）わかっているのだろうか・・・と（相手・自身に）問いかけつつ、向き合っている。

そもそも「わかる」とは・・・？

「分かる」と書き、その基礎は「区別」、違いがわかる「弁別能力」の有無にある。常用外で、判る（判別）／解る（理解）と使い分けることもある。

対象を区別・同定（照らし合わせ）するという働きがその核心。スッキリ分類できると、もしくはウマク説明できればわかったと感じる。

ただし、“見（せ）かけ”は＜一見＞事実のように見えるものの、＜一面＞であって、＜全部＞ではない。見かけを作り出しているカラクリ（理屈：構造と要素）を理解（分類・解析）しないと、本当にわかったことにはならない！

「見当をつける」には、扱っている問題を一度手元から離して、遠い距離から眺め、他の問題との関わりがどうなっているのかという大枠を知る＝「全体を掴む」ことが必要だ。

部分的な、狭い知識だけでは全体がどうなっているのかは判断できない。大きな立場から見ると、それまで見えていなかったことが見え、わからないこともわかるようになる。

「認識のメカニズム」は「自身の経験（心象・知識・記憶）」に依拠するもの。未知のことに向き合った時には、先達が打ち立てておいてくれた原理・原則を参照し、それに則って現象を操作・整理する。

記憶の引き出しの在処を知らなければ無為無策となる故、門外漢であっても真摯に耳を傾け、異なる・違うと専門（異端）視せず、貪欲に学び、知見・経験を積むしか立ち向かう術はない（異種交配が新たな視点を生む）！！

日用的に使われているコンセプト concept 。

一事が万事とは言わないまでも、カタカナ言葉が独り歩きする象徴だ。

心地よいフレーズの様で、聞き流してしまう程 ――― あまりに軽く、看過できない。

単なる符牒・記号、確固たる裏付けもなく・・・、雰囲気で（賢く勉強しているように響くから）・・・

分かっているか否かを濁す（白と黒ではなくグレー）・・・ことも、交渉術には有効なれど、真摯な議論にはもう一歩踏み込むことが肝要！

英語では、考え・概念「思考の枠組み」――― 既成概念にとらわれず、新しい視点から捉え、新しい意味付けを与える ――― 背景もしくは関係づけられる「ターゲット・便益・理由」を定義（考えるルールを決める）されねばならない・・・と使う。

代表例が『コンセプト・カー』、アピールしたい基本理念：こだわり・主張、想い・意図、特徴・差別優位・独自性・・・“試作＝プロトタイプ”としてイメージを形にまで昇華したものダ！！

そこからは、直観的に「全体を貫く基本的な概念」を読み取れねばならない！！！

見えるものから、できることから・・・いかにも石橋を叩いて渡るが如き“地道”な歩み。

慎重とはよく言ったもので、先の読めない不確実性の時代だからこそ、現状を真摯に分析・評価、コアコンピタンスを識別した上で、目標を定めて精励奮闘しなければ立ち行かない。

仕事も人生も同じだ。

視野を広く構え、視座を定めて、視界を見通せる能力を培いたい。

ところが、巷に溢れるのは近視眼、総論賛成各論反対の体たらく・・・本当にこんな取り組みで先はあるのだろうか？

ある視点・一面での掘り下げ・組立て、部分や断片では・・・ダメだ！

多面体（立体）で合わせ見ないと象を結ばない程、複雑（怪奇）な関係性を内在している。

俯瞰した、構造的な理解ができていないと、どうしても思いつき・決め打ち、散発になる。

戦闘、戦術を戦略にセットして、環境適応に即した選択シナリオを準備して臨もう！！

そもそも、戦略計画の立案には、日常、情報「戦況」が組織内で体系的に収集・分析・評価されるシステムが整備されていることが前提となるのだから。

組織論は、その「組織形態」と要請される「リーダーシップの在り方」によって時代を経て変遷してきた。

複雑さ・不確実性を増す今日、「リーダーなき組織」が台頭する・・・のか？？

「伸びる企業には強力な求心力と新たな道を切り開くパワーを兼ね備えたリーダーが不可欠だ」を覆すアンチテーゼとして如何だろう。

こう問われると、「『中央集権型組織』は多様化する市場で困難に直面する体質を孕んでいるから、ありかも・・・」と答える方が多い。前線・現場との乖離・温度差が情報を偏在化させ、フィードバック・スピードを遅らせると考えるからだ。

危機のステージにもよる（最終決断を迫られる場面は例外）が、生命体・生命力（日常）を下敷きに考えてみると、クモとヒトデのメタファは示唆に富んでいる。

クモとヒトデは似ているが、クモは我々人間と同じく頭を切り落とせば死んでしまう。しかし、ヒトデには頭や心臓といった明確な部位がなく、ある種のヒトデは一部を切り落とすとそれが新たな個体へと再生する。

これこそが『分権型組織』の特徴である。

例えば、トヨタは「本社はクモ型だが工場ではヒトデ型が機能している」・・・

他にも、システム：メインフレームを頂点とする「中央統制方式」 ⇒ パソコンのネットワークによる「分散管制方式」へ・・・。宅配便のフェデックスとヤマト運輸のビジネスモデル・・・が思い浮かぶ。