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「検証!BtoBマーケティングの実際。」

カテゴリー「◆ 『検証! BtoBマーケティングの実際。』<月刊「アイ・エム・プレス」>(22)」の22件の記事

2008年4月 7日 (月)

第6回:真に顧客(との関係性)を知るために! ④「利益マップを作ろう」

利益マップを作ろう

ここでいう「利益マップ」とは、「当該企業を構成する各事業セグメント、事業を構成する各機能セグメント、そして重要な新たな軸“顧(個)客と顧客群セグメント”で分解し、その売上高、コストと利益の分布を模式図化したもの」である。

この利益マップにより、どのセグメントで利益が生み出されているかという点が初めて明らかになる。(極論に聞こえるかもしれないが)メーカー及び商社は、生産品目・取扱商品での“ドンブリ勘定”的な管理がなされ、どのカテゴリー(顧客群)で、どのお客様(個客)から、いくら儲けが出ているのかを把握することを蔑ろにしてきた。売上伸張が利益を連れてくるという神話の成せる所業だ。

したがって、これまで多くの企業は、生産を中心とする合理化・効率化・設備の改善、飽くことのない技術革新を図り、高品質の製品を低コストでつくること・流通させることを追及してきた。

また一方で、商品や事業の強い条件をつくるべく多面的なマーケティングを展開してきた。にもかかわらず「収益性」が低く底這い傾向を脱し得ないのが現実なのだ。

市場シェア至上主義 = 売上拡大主義(シェア・売上を伸ばせば利益は後からついてくる)から脱皮しよう!

製品・商品を唯一の尺度として捉えていてはいけない。顧(個)客を基(起)点に、「自社・事業の存在意義(=顧客支持率:顧客シェア)」を問い直し、計算・管理制度そのものを再設計しなければならないことを覚悟しよう!

ビジネス構造を理解するには、使い慣れ・染付いた「生産(製造)シェア」ではなく、「顧客の発注構造(流通過程も取り込んで)」「その背後にある基本ニーズ&シーズ」を捉えることを原点に、関与者間の距離・力学を勘案することこそが求められている。

まだまだ、書き足りないことが山積みなのだが、これからはセミナー、勉強会の現場で皆さんと論議を尽くして、実践に落とし込むお役立ちに励みたいと思います。

最後に、「点」→「線」→「面」→「立体」へ位相・次元を繋ぎ、「顧客との関係性」を通じて、ビジネス理解を深め、ビジネスモデルを進化させるための解決アプローチの突破口となるヒントを書き出しておく。

どこかでお会いできることを祈念して。

2008年4月 4日 (金)

第6回:真に顧客(との関係性)を知るために! ③「顧客との関係性における盲点」

顧客との関係性における盲点

常に固有名詞で識別できる顧客と関係を結びながら、意外にも見過ごされ盲点となっている嘘のような現実がある。それは顧客別の収益寄与度に関するものである。

それは常識の刷り込みでよく考えなく何でも当てはめてしまう習性による、数字のマジックとでも呼べるいかがわしさだ。

顧客別売上実績を上位から順にリストすると、20%の数で、80%の量をカバーする ―― いわゆる「2080ルール」は、実は肝心な収益・採算の構造を言い表してはいない。例えば、粗利の現実は「大口アカウント vs ザラ場」「物量 vs 利益」は逆転していることも多い。コストについても言わずもがなで・・・

すなわち、「全体値(数量・額)・構成比(率)・進捗(経年変化)」で個別に確認しない、括ってしまった傾向値は何ら意味をなさない(勘違い、むしろ悪弊でしかない)のである。

需要家単位をカテゴリーで捉えて解析を試みてこそ、初めて顧客と営むビジネスの実像が見えてくるのだ。この意味で利益計画を検証すると、危うさを感じてならない。

受注・売上は管理上セグメント化している単位に分別し、標準的な利益率(傾向値)をかけているのが実態だろう。分子・分母を個々に最終単位に落とした利益で積上げていなければ、単なる絵に描いた餅(ドンブリ勘定の概算方式)に過ぎない。

むしろ傾向値としてベンチマークすべきは、マクロで捉えなければ見えてこない指標である。例えばエリア・マーケティングでは、レーダー・チャートを使ってテリトリー(商圏)の需要家分布状況とのギャップを検証することが挙げられる。

2008年4月 2日 (水)

第6回:真に顧客(との関係性)を知るために! ②「ビジネスモデルが判断基準!」

ビジネスモデルが判断基準!

「作ってから売る」SPA、「売れてから作る」DELL然り。そのビジネスモデルが卓越していたからこそ成功できた。久しく冬の時代と言われ続けた総合商社・天然資源部門は、かつての三国間貿易・物品取引から採掘~供給すべてを担うプラットホーム事業へ乗り出し、Ⅴ字回復を果たす。収益源が仲介手数料から、事業投資に代わった。

「取引」⇒「取組」、「仲介」⇒「参画」へとパラダイムがシフト。物資を流通の都度やり取りするのではなく、川上から川下まで、川中が中核となって形成される新事業形態が台頭してきている証左だ。

流通・商流の変容、業界再編を遂げる事業環境下で、企業の盛衰・進展を評価するには、現状をビジネスモデルに写し込んで捉えることが肝心。計数で示される業容などでは判断できない。自社を評して業界で何番目等と言うのは失敬だ。購入されている顧客の立場からすれば、№12さもなくば取り捨ての尺度になっている。そもそも現有の顧客基盤が形成されている理由は解析してみれば歴然とする。出自・来歴から営々と培われてきたものだからだ。だが、貴重な財産である顧客の情報はと言うとなかなか一元化されていない。どうしても目先の顧客獲得・維持にとらわれて、企業としての棚卸ができていないことには唖然とさせられる・・・

ここで、改めて平易にビジネスモデルを定義しておく。マーケティングが「(≠売る)売れる仕組み」だから、ビジネスモデルは「(≠儲ける)儲かる仕組み」ということだ。

誰にどんな製品・サービスを提供するかという「戦略・戦術セット」、どのようなコストがかかりいかにして収益を上げるかという「収益構造」、それに調達や購買、物流などといった「バリューチェーン」視点も包含している。

高度化する市場、厳しい競争環境の下で、自社のビジネスモデルを的確に規定できなければ、生き残り勝ち抜いていけない。持続的差別優位を叶えるには、収益性こそが鍵となる!

2008年3月31日 (月)

第6回:真に顧客(との関係性)を知るために! ①

最終回となる今回は、これまで概観してきた要点をまとめた上で、本誌が標榜する「顧客(との関係)づくり」について言及、問題提起及びその解決アプローチへのヒントを挙げる。

商品づくり、プロモーション、ロジスティクス 他 ビジネスを構成するすべての機能が万全に準備されていても、上市するタイミングを逸してしまったら、そのビジネス成功はおぼつかない。千に三つと言われるような偶然ではなく、成功確率を上げて必然に繋げたいものだ。

それには、バラバラ、断面で捉えるのではなく全体像を常に意識しながら事に当たらなければならない。部分/全体、個/集合・・・見えているのは氷山の一角、その下に隠れている見えない仕組みを読み解くことが大切なのに異論はないと思う。

分業・専業が染み付いてしまった仕事を省みてみよう!

2008年3月28日 (金)

第5回:産業財営業の在り方 ④「その内実「営業力は強化にとどめず、開発しよう!」」

その内実「営業力は強化でとどめず、開発しよう!」

産業財営業は、着手してから具体的な成果を得るまでに、随分時間がかかる。それだけに、同時並行的に複数の攻略活動を展開しつつ、営業活動プロセスの各ステップを点検・創意工夫に努めねばならない。

基本ルールは、情報収集/顧客関係維持活動/提案活動/進捗状況管理/総括の5つのステップを確実に、かつ詰めて実行すること。5つのステップのどれ一つも外すことは許されない。

・・・・・と要点を書き出していくとこの紙面には到底収まりきらない。

是が非でもWeb上にアップしてあるBlog『実践マーケティング:千変万化の現(うつつ)を斬る!』http://btob-m.cocolog-nifty.com/をお訪ねいただき、「営業カテゴリー」他をご参照ください。

新秩序形成に向け競争が激化する中、需要をキッチリ獲得して行くには、これまでのように単に“道具立て:営業力を強化する”だけではなく、やはり“ビジネスシステム:営業力の開発”、すなわち、「人と組織が元気で明るくなる」「装置とツールのうまい組み合わせができる」・・・といった縦横を織り成す仕組みづくりがこれまで以上に大切になる。

「これだけユーザーや需要が分解・再構成する時」「これだけ仕組みが揺れる時」「これだけ新製品が出てくる時」「お客様が持ち合わせていない答えを巡って戦わなくてはならない時」・・・には、この“営業力開発”という観点で、新鮮な顧客理解を通じて、持っている可能性を組み立て直して行かなければならない。

営業を要にして、顧客を取り巻くビジネス&その環境理解を深め、擁するノウハウ・技術に立ち返って創り込むのが基本命題であることは揺るがない。顧客を筆頭に関与者全てに耳を傾け、真摯に学び続けねばならない!!!

2008年3月26日 (水)

第5回:産業財営業の在り方 ③「営業推進メカニズム「2×2で動かす!」」

営業推進カニズム「両輪2×2で動かす!」

「顧客インターフェイス力の向上」並びに「営業の有効性(生産性)を計る」ためには、関与者のマインドシェア『CS(顧客満足度)』と、『マーケットシェア』管理が必須の対を成す。質的指標「CS」は、量的指標である「マーケットシェア」に大きく影響を及ぼす。

顧客と関与者理解(R)の基に、市場(=顧客と需要)に適合する顧客満足(CS)創造を図(計)り、その成果として、顧客インターフェイスでのシェアを最大化する。「製品/需要セグメント/流通チャネル/地域」で解析できるシェアは、いずれも自社への顧客からの評価、つまり顧客支持率の現れであり、また今後の活動指標(目標/課題)になるものでもある。

もう一度、足元・日常を省みてほしい。前年対比・伸長率といった足し上げた数値、見えていること・結果だけに執着していないだろうか。自社を取り巻く関与者に目を配っていれば、自ずと競争環境の変化も見えてくるものだ。数字に追われる日々だが、原単位・原点に立ち返って仕事を組上げ直そう!

「場(結節点):インターフェイス interface 」で評価される最前線に位置し、マーケティング推進の担い手である営業は、日頃から「顧客の役に立つことは何か」、つまり顧客の満足度水準に適合する(期待に応える)ために、「自社グループが用意できることは何か」といった視点で、競合他社とお役立ち競争を戦っている。

そういった意味で、CS向上を図る(≒マーケットシェアを上げる)というのは、営業活動の基点を内部の都合・事情ではなく外部の市場環境に置き、顧客及び関与者の問題/課題・ニーズをキッチリ汲み取り・翻訳・解決せねばならない。そのためには営業がプロデューサーとなり、時には関与者をも巻き込み、自社グループ総合力を結集し続けなければならない!!

2008年3月24日 (月)

第5回:産業財営業の在り方 ②「営業の本質「5つの要素&活動」」

営業の本質「5つの要素&活動」

すべからく事業は「顧客満足の創出」によってのみ収益が得られるもの。顧客ニーズへ接近できるビジネスシステム(仕組みとノウハウ)革新が成し得て、初めて有効且つ可変的に機能する。つまり、変化する顧客と需要に合わせたビジネスシステムに刷新できなければ、お役立ち競争を勝ち抜き、企業が市場で認められ、成長することもおぼつかなくなるということだ。

「ヒト/組織/ビジネス/産業」―― 単独で存立するわけではなく支え合い・連携している。会社組織では上下・内外にも『営業』がその結節点となっており、責務は大きい。「BtoBマーケティング」の成否を左右するのは、営業力だと断言していい程だと思う。いかにしてこの「5つの要素」を経営戦略に打ち込み、実体(同期・統合)化していくか、にかかってくる。

それには、「5つの活動」の組み合わせ・統合(マーケティングの体系化)が求められる。市場(顧客と需要)の最大獲得(目標)に向けての多種多様かつ多段階の複数要素(機能)を最適に統合させ、有効な活動を図らなければならない。

指針は「RPDCA」と「FQCDS」という両輪で動いている。

“PlanDoCheckActionor PlanDoSeeはよく知られているが、今日のように変化・変容・流転する環境下では、このサイクルを回す前提として“Research”が欠かせない。だから、「R-PDCA」が本当の意味での活動サイクルである。

顧客接点での対応力向上には、「RPDCA」と共に、商品・サービスのブラッシュ・アップも欠かせない。そこでは、“FunctionQualityCostDeliveryService”がその要素となる。販・技・製一体となった「(モノ&活動)品質」アップに向け、共通テーブル(言語・尺度)での議論(情報共有・刺激)を通じ、スパイラル・アップすべきだ。

大組織もしくは慣性モードに馴染んでしまうと、コミュニケーションそのものが不連続となり、意思決定に一貫性がなくバラバラになっているといった悪弊が見受けられるようなので留意しよう!

2008年3月21日 (金)

第5回:産業財営業の在り方 ①

自分にピッタリ合致する営業形態を体系的に述懐したテキストを探すのは非常に難しい。

それ程までに難解なのだ。敢えて言うなら、自社の実情に照らして、固有に創り込むものなのだろう。

それに、営業とは日本独特のものでもある。

多段階の流通機構・顧客との距離、継続的な相互進展関係を念頭に協働で取組む姿勢。“モノ”というよりは“コト”が対象 。“モノづくり”も製造を意味する狭い意味ではなく、“技術を売るコト”と言い換えれば、まさに営業は事業そのもの。コスト回収を一手に担う顧客接点と見れば全てが、営業の局面で終始・完結、連続していく。

マーケティング関連は外来・カタカナ用語で表記することが多いが、営業という言葉自体、欧米でも定着した“kaizen”同様、そのまま“eigyo”と表現するにふさわしい用語だと言えそう。

2008年3月19日 (水)

第4回:お客様との関係づくりに横たわる障壁? ③「流通機構」

流通機構

旧態然として久しくタブー視されてきた流通機構に踏み入ると、俄然視界が悪くなる。直販が増える傾向で幾分改善してきてはいるものの、実は川上・サプライヤーからも川下・最終需要家へは距離がある(くっきり見えていない)し、また川中・お任せにしてきたのも事実だろう。

その知られざる実態を、電気機械器具材料を扱う事例で描いてみた。

構成は川上→川中→川下へ、「メーカー(仕入先・サプライヤー)」⇒「商社(一次網)仕入先の販社・特約販売代理店:1業種・1カテゴリー原則1社と取引」「専売問屋(専用網)出自・来歴上特化された」⇒「商社(二次網)一時網を通して複数の仕入先から製品を調達」⇒「セット・メーカー(プロバイダー)装置・モジュールを生産・最終需要家へ提供」⇒「エンド・ユーザー(最終需要家)完成品アッセンブルメーカー」と物は動くが、ニーズ・ウォンツは逆に流れている。

昨今、覇権を争うサプライヤーの前線部隊として地域販社化・垂直統合が進む一方、全国ネットもしくは地場密着型として暖簾(のれん)を有する独立系購買代理エージェントが台頭するといった2極分化した動きが鮮明になってきた。まさに中央から地方へ産業集積がシフトしていく表れそのものである。

成熟した供給者と需要家(顧客・ユーザー)双方には、普及・占有「系列化」vs選別「オープン化」、「集中・選択」vs「品揃え拡充」など 視座の違い・隔たりが大きい。この対向する流れを、最終需要家視点でスピーディかつ的確につかみ製品・サービスに生かし切ることが命題となっている。

会社の都合から「いくら商品が売れたか」を競うのではなく、顧客の発注場面において「お役立ちするには、どんな可能性・余地があるのか」を問う。

そうすれば、ビジネス理解が深まり、自ずとビジネスを進化・進展させることに繋がるに違いない!!

2008年3月17日 (月)

第4回:お客様との関係づくりに横たわる障壁? ②「顧客定義の現実」

顧客定義の現実

「BtoB」は「BtoC」とは比較にならないほど何桁も少ない数、かつ実在するユーザーが対象で、お客様は特定できるもの。にもかかわらず、接点の“ある”もしくは“あった”顧(個)客、すなわちお取引実績を有すものと認識されているのが実態のようなのだ。

以下のようなやり取りを自身にあてはめて想像してみてほしい。

「(シェア・市場占有率を云々する前に)、カバレッジ・顧客口座獲得数(率)は掴んでいますか?」と質問すると、「チャネル・流通経路が複雑・錯綜しているので・・・(なかなか難しい)・・・」

次いで「なるほど(百歩譲って)、では最終需要家の数は確認していますよネ!」と聞くと、「・・・(怪訝な表情)・・・」

そして「営業の最前線(裾野産業深耕を想定して)、地場企業の業種・地理的分布を踏まえ、日々の活動の進捗を聞かせてください」と続けると、「・・・(困惑)・・・」

・・・情報源として公的統計が整備されているものの宝の持ち腐れにひとしく、売上高・予算という集めて積み上げた数字目標を追っているばかり。構成単位・要素はすべて営業マンの胸の中に・・・

 確かに営業は属人的なものだ。だが、売上を確保するには、「既存ユーザーに対して、他社商品を奪取して販売する」「ユーザーにとって必要な商品を関連販売し続ける」流れ、「新規ユーザーに対して、他社商品を奪取して販売する」「全くの新規ユーザーを開拓し販売する」という2つの流れと4つの方法しかない。

そして、これに対応させる商品も、「既存商品」と「新商品」の2つだけ。

「BtoB」営業は極めて「組織性」が高いだけに、誠に心もとない限りだ。

ユーザーは、利益を上げ、コストを削減し、最終需要家のニーズに対応し、社会的・法的規制に適応した商品やサービスを買う。このような購買には、多くの部署・担当者が関与し、関与者は組織上の責任・権限と判断基準を持っている。だから、供給側の総合力(=組織力)発揮が不可欠となる。

実状を全否定するには、「15 525ルール(新規は既存に比べ5倍以上のコストがかかり、顧客離反を5%防げれば5倍以上になって還ってくる)」からすればあながち間違いとは言い切れない。だが、米国・百貨店凋落(来店顧客の意向・動静の調査は継続してやっていた)の事例を引くまでもなく、俯瞰・構造的な観方を怠り・新規に挑戦し未接点顧客(見えていない新規の顧客)を開拓していかないと、実際に見えている部分が減っていき、いつのまにか取り残されることになる。現在のように需要が分解・再構成されている局面では尚更だ。

先ず、その標的・お客様“所在・属性”について、アルファベット順でPの前にOがあるように、4P「マーケティング・ミックス」を考える前に、6O「標的市場」全貌がキッチリ把握していなければならないことに留意しよう。成行き任せで当たり前の筈の“起(基)点”が蔑にされてしまっている。

そして、常に念頭から離れないシェアShare・市場占拠率ェアだが、これもカバレッジCoverage・顧客口座獲得数(率)に立ち返ろう。でなければ具体的なアクションは起こせないのだから!

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