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「検証!BtoBマーケティングの実際。」

カテゴリー「キーワード(34)」の34件の記事

2008年7月28日 (月)

「調査」「Survey/Research」

かつて(バブル期に突入する迄)は、確か『調査』と言えば、“サーベイ”と“リサーチ”を使い分けていたように記憶している。だが、昨今はリサーチばやりで、サーベイを耳にすることは日増しに減っている。

用語を紐解きながら、見過ごされてしまった意味・意義を探ってみよう。

そもそも、調査は「企(計)画する際の起(始)点」となるもの。

調査(明らかにするために調べ)」研究(深く考え真理を究め)」開発(新規を考案・実用化)」と連なる基本動作である。

英語に置き換えてみると、Sur-vey:概観(検分・探査)、測量・測定、鑑定 ⇒ Re-search研究(調査)→Investigationinto>→Study ⇒ De-vel-op-ment:開発(発育・進展)となる。

明確な定義がない通用語なので、あくまでも経験知となるが、あえて両者の相違を示せば、「順を成す・視点の違い・精度の深さにある」と考えられる。

Photo「マーケット・サーベイ」は所謂「企業(活動)の実情・実態調査」the realitiesthe actual conditions[circumstances]investigate the actual situation of ―― のこと。

事業主体が個々の対象:競合、顧客、流通、(合わせ鏡で自社をも)を丹念に精査することによって、市場状態・関与者活動とその商品・関係する研究開発状況などの情報(諜報レベルまで)を収集(蒐集)し、それを基に意思決定する。

 Photo_2一方、「マーケティング(稀にマーケット)・リサーチ」a trenda trendencyは、「市場を構成する諸現象の現場・最前線での動向調査」のこと。

 顧客及び関与者を知り、顧客ニーズに適合した商品・サービスを提供するために必要な条件を洗い出すことに主眼がある。顧客から企業への情報の流れをつくる極めて重要な活動と位置付けられる。

対照させてみると浮かび上がるのは、サーベイが6O:標的ターゲット」を、リサーチは4P:施策ミックス」を扱っていることだ。

また、双方とも多くの場合、思い込み・主観を排除するために外部の専門機関を活用することになる。

Photo_3昨今の社会情勢は、大競争最中で産業崩壊・淘汰、M&A合従連衡、新たな参入者が続出している。確かに、資金と労力の掛かるサーベイを実施することはそのスピードに馴染まないかもしれないが、自社の牙城を浮き彫りにするためにも、関与者をつぶさに精査して教訓を学ばなければ立ち行かないのは明らかだ。

「危機に瀕した者は藁をも掴む」というが、今そこに危機は迫っている・・・

(外部・専門機関に)丸投げにしないで、自らがマネージ・・・常に点検「定点・動向観測」を怠ってはならない!

2008年6月23日 (月)

「技術」「Technology」

Photo日本人にとって、「技術」という言葉から浮かんでくるイメージは、「わざ」や「すべ」で表されるように、人間の努力と経験の積み重ねから生み出される成果や価値である。

Technologyこれに対し、英語のTechnologyは語尾がgyであることからもわかるように、学問的な体系づけや理論的な構築の概念を含む言葉である。そして「Science(科学)」と「Engineering(工学)」と「Business(事業)」にまたがる理論的な概念が、Technologyなのである。

Technologyの基礎理論を確立するためにはScienceが必要であり、Technology Businessに応用するにはEngineeringが必要になるという関係である。見落とされがちであるが、米国企業や米国人の持つTechnologyの概念には、その一部にBusinessの概念が含まれているのである。

企業のRDResearchDevelopment)活動は、一般的に「基礎研究(Research)」「応用開発(Development)」によって構成されるが、Technologyで言えばScience基礎研究(Researchであり、Engineering応用開発(Developmentなのである。そしてこれに事業開発(Business Developmentが加わる。

日本企業や日本人は、技術を社会的価値とみなす傾向が強いのに対し、米国企業や米国人はTechnologyを、利益を創造するための手段、あるいは利益を生むための知的資本としてとらえる傾向が強い。

すなわち、英語のTechnologyという言葉は、日本語の技術という言葉に比べて、技術の知的資本としての価値を重視していると考えられる。

『技術経営の挑戦』寺本義也・山本尚利著<ちくま新書2004

2008年6月 9日 (月)

コンセプト

日用的に使われているコンセプト concept

一事が万事とは言わないまでも、カタカナ言葉が独り歩きする象徴だ。

心地よいフレーズの様で、聞き流してしまう程 ――― あまりに軽く、看過できない。

単なる符牒・記号、確固たる裏付けもなく・・・、雰囲気で(賢く勉強しているように響くから)・・・

分かっているか否かを濁す(白と黒ではなくグレー)・・・ことも、交渉術には有効なれど、真摯な議論にはもう一歩踏み込むことが肝要!

英語では、考え・概念「思考の枠組み」――― 既成概念にとらわれず、新しい視点から捉え、新しい意味付けを与える ――― 背景もしくは関係づけられる「ターゲット・便益・理由」を定義(考えるルールを決める)されねばならない・・・と使う。

Photo代表例が『コンセプト・カー』、アピールしたい基本理念:こだわり・主張、想い・意図、特徴・差別優位・独自性・・・“試作=プロトタイプ”としてイメージを形にまで昇華したものダ!!

そこからは、直観的に「全体を貫く基本的な概念」を読み取れねばならない!!!

2008年4月30日 (水)

進化

Photo「水中で暮らしていた生物が進化することにより、陸に上がることに成功した」「猛毒であるとされていた酸素を、逆に取り入れることに成功したくて効率のよい活性メカニズムを構築した」といった「進化=英雄論」的な考え方は根本的に違っている。

『時空を旅する遺伝子』西田徹<日経BP社2005

すなわち、進化は「勝ち組」によってなされたのではなく、常に「勝ち組」(優位を勝ち得た生物)に追い払われた「負け組」(劣等に追い込まれた生物)によってなされた。

Photo_2また、進化における最適化には到達点がなかったように、「勝ち組」には完全な勝利というものは存在しないし、その概念自体が人為的で恣意的な幻想だ。むしろ、そこに到達した「勝ちパターン」に執着することにより、進化するどころか滅亡の道を歩み始める危険性をはらんでいる。

Photo_3進化するための原動力は、決して「勝つ」ことでも「勝ち組」になることでもない。悲観的で劣悪な条件の下でも、けっして「負けないこと」、「劣勢の中でも生き抜くこと」、そして「不自由さを乗り越えるための永続的な挑戦をしていくこと」にある。

2008年4月21日 (月)

事業部制(限界/障壁)

「自立(律)性⇒セクショナリズム」「総合力発揮に壁」「統一性の困難さ」「人事の硬直性」「短期(>中・長期)指向」「顧客の重複」「製・販・技の調整を誰が」「情報蓄積の偏在」「管理部門スタッフの肥大化」

Photo多岐にわたる事業部門を抱え、総合力を標榜してきた企業群が危機に瀕している。

市場成長が神通力だった時代には、多種多様な事業に手を広げ、個々の成長に支えられて潤沢な経営資源をバックに成長軌道を歩み続ける。景気循環の踊り場では、顧客構成の幅広さが幸いし、民需・民生が落ちても電力・公共分野が下支え、輸出努力も手伝ってトータルでは伸びることができた。いわゆる“ショック・アブソーバー(or ビルト・イン・スタビライザー)”が機能していたのである。

この時代には、新規や基幹事業について‘健全な赤字部門(必要悪)’と囃されたこともあった。これが一転、雪崩現象を示しているのは、競争力の軸が「規模の経済性(量産力)」に置かれていたことに起因するものだろう。二番手商法などと揶揄されながらも成長を続ければ、利益は付いてくると考えられ、その必然として陣容や組織は巨大化してしまった。

2008年4月18日 (金)

官僚制(ビューロクラシー)[その4]

[マイナスの結果(逆機能)]

·           訓練された無能:行動を標準化し統制するための規則の使用は、規則の一人歩きをもたらし、意思決定に当たって決まった方をますます使うようになり、その結果変化した状況に対応できないという「訓練された無能」を示すことになる。

·           最低許容行動:規則は処罰を免れぬ最低水準の行動を規定するので、規則が詳細にわたるに連れて、組織のメンバーは最低許容行動を知るようになる。確実性が高い場合には、規則はあらゆる状況をカバーするのでまだ効力を発揮するが、不確実性に直面した場合や特別な努力が必要な場合に、規則は言われた通りやっていれば、非難されることはないという口実を与える。

·           顧客の不満足:人間関係の非人格化を強調するため、個人のニーズや状況を配慮しないで一般的規則の適用を図ることになり、顧客中心のサービスを発揮できない。

·           目標置換:目標置換は、元来最終目的を意図した手段としての活動や価値それ自体が、目的になってしまう場合に起こる。これが発生するプロセスは次の通り。

1)反応強化行動=特定の規則が反覆使用され、それが成功して報償されると学習反応となり、規則はそのために存在する目的とかかわりなく目的自体となる。

2)非難の恐怖=組織のメンバーが、規則や手続きに従わないと非難されるという恐怖から、目的置換が起こることがある。

3)部門目標=組織が部門に分割された場合に、部門のメンバーは、組織全体の目標より自分の部門の目標を主観化する。

·           個人的成長の否定: 効率を追求するための過度の分業と専門化の強調は、個人的成長と成熟したパーソナリティの発達を十分に許容しない。

·           革新の阻害:官僚制志向は保守的であり、新しい解決は脅威である。したがって、組織の目標達成よりも組織内部のパワー、地位の分配に汲々とする。革新に必要な建設的なコンフリクトは、トップダウンの構造から正当と認められにくい。効率のみを重点的に追求していくと、革新に必要な自由資源の蓄積を許さない。

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2008年4月16日 (水)

官僚制(ビューロクラシー)[その3]

官僚制の孕む順vs逆機能

[プラスの原因(順機能)]

理想型としての官僚制は、あらゆる組織活動が組織目標と機能的に結びつくように、その細目が明確に規定され、職務間の摩擦、衝動的行為、個人的な関係が排除された組織活動の予測性と信頼性の高い組織でした。

[プラスの結果(順機能)]

   組織の成員の行動は方針、規則、手続きによって整合的である

   職務は明確に規定されるので、職務間の重複やコンフリクトがない

   権威の階層(監督)があるので、行動は予測できる

   採用、昇進は専門的知識技能に基づいている

   組織の成員はそれぞれの職務に専門化されているので、職務の専門的知識・技能を発展させられる

   人よりも役職が強調されるので、組織の継続性が確保される(すなわち、個人の特性に関わりなく、だれでも同一の役職を遂行できる)

等々

ところが、同時に社会学者マートンによって名づけられた「意図せざる結果としての逆機能」を有します。メリットがデメリットになる裏腹の関係、両刃の剣なのです。

2008年4月14日 (月)

官僚制(ビューロクラシー)[その2]

最適な組織構造については、現実の経営管理に携わっている人々から、より具体的に提唱された。テーラー「科学的管理法」が代表で、そこで唱道されている原理原則は、「古典的管理論」と呼ばれている。

1.   スカラー(階層性):組織の階層的構造についての原則である。ピラミッド型の組織において、トップから作業レベルまで責任や権限を明確に規定し、それによって命令の連鎖を一貫したラインとして確保すべきである。

2.   命令一元化:組織のメンバーは、複数の上司から命令を受けるべきではない。命令は常に、一人の上司から一元的に行われるべきである。

3.   統制範囲:特定の上司に報告すべき部下の数には限界があり、一人の上司が監督する部下には適正な人数があるとする監督範囲適正化の原則である。統制範囲は3人~6人ともいわれるが、上司の能力、部下の能力、仕事の性質、管理方式などによって決めるべきである。

4.   専門化:組織の諸活動は専門化によって効率的に行うことができ、また分化した仕事に集中することによって専門化が可能になる。専門化の基準には、例えば、①活動の目的 ②活動において用いられる手段 ③活動の対象となる顧客ないし処理される原材料 ④活動がなされる場所 等がある。

5.   権限委譲(例外):反復的に生じる問題の決定や処理は、定型化された手続きによってルーチンとして行われるべきであり、これらについての意思決定は部下に委譲すべきである。上司は重要な問題や非定型的問題についての意思決定に重きを置くべきである。

古典的管理論の原則は、対になった相矛盾する原則の提出が同時に可能で、どちらを取るのかの指針を提供していないとの批判(ハーバート・A・サイモン)もあるが、実によく組織構造の本質をついている。合理的な組織構造のメカニカルな面が、はっきりとえぐりだされて誠に見事です。

2008年4月11日 (金)

官僚制(ビューロクラシー)[その1]

マックス・ウェーバーが名づけた。

その特性は、

   職務担当者の機能が、規則によって規定されている持続的な組織体である。

   組織における職務は、規定された権限の範囲内で行われる。この機能は分業化された機能を遂行するための責任権限を含み、その内容と講師は明確に規定されている。

   上位の職位が下位の職位に命令するという階層と階層的権限体系が存在する。

   職務の執行は文書によって行われ、文書に記録される。

   職務活動を遂行するためには専門的な訓練が必要である。

   職務上の活動は職員の当該組織への専従化を必要とする。

近代社会のあらゆる組織にとって技術的に卓越した管理構造だと考え、「完全な発達を遂げた官僚制機構の他の組織に対する優越性は、ちょうど機械が非機械的な生産方法よりもすぐれているのと同じである。正確さ、スピード、明確さ、書類についての知識、一貫性、慎重さ、統一性、厳格な従属、摩擦の排除、物的・人的費用の節減、これらは官僚的管理において最高度に達する」と言っています。

当時、彼の念頭にあったのはカトリック教会、プロイセンの軍隊と行政組織等であり、それは合理的組織構造の理想型だった。彼の関心は比較文化というマクロレベルで、権威のタイプとそれに対応する行政システムを考えようとしたもので、官僚制の内部構造についてミクロレベルで掘り下げようとはしなかった。

2007年12月 4日 (火)

見える化

“見える化”=問題を視えるようにすること

l  強い企業は、戦略を実行する際に生じる様々な問題や障害を、現場が当事者として解決し、成果を生みだせる

l  よい見える化は、単に事実を見えるようにするだけではなく、それをきっかけにして、個人の意識や行動を変え、ひいては企業経営の品質も進化させる

l  見える化は、目先の問題解決という視野の狭い取組みではなく、経営の本質的な競争力を鍛える仕掛けとして位置付けるべきである

l  見えることは、「気づき→思考→対話→行動」という一連の「影響の連鎖」をもたらし、問題解決を促進する

l  どんな考え方やルールで運営されているのか、そうした内部の状況が把握できていなければ、正しい意思決定は行えない

l  「基準(あるべき姿を明示したもの)の見える化」が明らかでなければ、異常を認識できない

『「見える化」――強い企業をつくる「見える」仕組み』遠藤功<東洋経済新報社2005

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