実践マーケティング：千変万化の現（うつつ）を斬る！

かつて（バブル期に突入する迄）は、確か『調査』と言えば、“サーベイ”と“リサーチ”を使い分けていたように記憶している。だが、昨今はリサーチばやりで、サーベイを耳にすることは日増しに減っている。

用語を紐解きながら、見過ごされてしまった意味・意義を探ってみよう。

そもそも、調査は「企（計）画する際の起（始）点」となるもの。

「調査（明らかにするために調べ）」⇒「研究（深く考え真理を究め）」⇒「開発（新規を考案・実用化）」と連なる基本動作である。

英語に置き換えてみると、Sur-vey：概観（検分・探査）、測量・測定、鑑定　⇒　Re-search：研究（調査）→Investigation＜into＞→Study　⇒　De-vel-op-ment：開発（発育・進展）となる。

明確な定義がない通用語なので、あくまでも経験知となるが、あえて両者の相違を示せば、「順を成す・視点の違い・精度の深さにある」と考えられる。

「マーケット・サーベイ」は所謂「企業（活動）の実情・実態調査」the realities；the actual conditions[circumstances]；investigate the actual situation of ―― のこと。

事業主体が個々の対象：競合、顧客、流通、（合わせ鏡で自社をも）を丹念に精査することによって、市場状態・関与者活動とその商品・関係する研究開発状況などの情報（諜報レベルまで）を収集（蒐集）し、それを基に意思決定する。

　一方、「マーケティング（稀にマーケット）・リサーチ」a trend；a trendencyは、「市場を構成する諸現象の現場・最前線での動向調査」のこと。

　顧客及び関与者を知り、顧客ニーズに適合した商品・サービスを提供するために必要な条件を洗い出すことに主眼がある。顧客から企業への情報の流れをつくる極めて重要な活動と位置付けられる。

対照させてみると浮かび上がるのは、サーベイが「6O：標的ターゲット」を、リサーチは「4P：施策ミックス」を扱っていることだ。

また、双方とも多くの場合、思い込み・主観を排除するために外部の専門機関を活用することになる。

昨今の社会情勢は、大競争最中で産業崩壊・淘汰、Ｍ＆Ａ合従連衡、新たな参入者が続出している。確かに、資金と労力の掛かるサーベイを実施することはそのスピードに馴染まないかもしれないが、自社の牙城を浮き彫りにするためにも、関与者をつぶさに精査して教訓を学ばなければ立ち行かないのは明らかだ。

「危機に瀕した者は藁をも掴む」というが、今そこに危機は迫っている・・・

（外部・専門機関に）丸投げにしないで、自らがマネージ・・・常に点検「定点・動向観測」を怠ってはならない！

日本人にとって、「技術」という言葉から浮かんでくるイメージは、「わざ」や「すべ」で表されるように、人間の努力と経験の積み重ねから生み出される成果や価値である。

これに対し、英語のTechnologyは語尾がgyであることからもわかるように、学問的な体系づけや理論的な構築の概念を含む言葉である。そして「Science（科学）」と「Engineering（工学）」と「Business（事業）」にまたがる理論的な概念が、Technologyなのである。

Technologyの基礎理論を確立するためにはScienceが必要であり、Technology をBusinessに応用するにはEngineeringが必要になるという関係である。見落とされがちであるが、米国企業や米国人の持つTechnologyの概念には、その一部にBusinessの概念が含まれているのである。

企業のR＆D（Research＆Development）活動は、一般的に「基礎研究（Research）」と「応用開発（Development）」によって構成されるが、Technologyで言えばScienceが基礎研究（Research）であり、Engineeringが応用開発（Development）なのである。そしてこれに事業開発（Business Development）が加わる。

日本企業や日本人は、技術を社会的価値とみなす傾向が強いのに対し、米国企業や米国人はTechnologyを、利益を創造するための手段、あるいは利益を生むための知的資本としてとらえる傾向が強い。

すなわち、英語のTechnologyという言葉は、日本語の技術という言葉に比べて、技術の知的資本としての価値を重視していると考えられる。

『技術経営の挑戦』寺本義也・山本尚利著＜ちくま新書2004＞

日用的に使われているコンセプト concept 。

一事が万事とは言わないまでも、カタカナ言葉が独り歩きする象徴だ。

心地よいフレーズの様で、聞き流してしまう程 ――― あまりに軽く、看過できない。

単なる符牒・記号、確固たる裏付けもなく・・・、雰囲気で（賢く勉強しているように響くから）・・・

分かっているか否かを濁す（白と黒ではなくグレー）・・・ことも、交渉術には有効なれど、真摯な議論にはもう一歩踏み込むことが肝要！

英語では、考え・概念「思考の枠組み」――― 既成概念にとらわれず、新しい視点から捉え、新しい意味付けを与える ――― 背景もしくは関係づけられる「ターゲット・便益・理由」を定義（考えるルールを決める）されねばならない・・・と使う。

代表例が『コンセプト・カー』、アピールしたい基本理念：こだわり・主張、想い・意図、特徴・差別優位・独自性・・・“試作＝プロトタイプ”としてイメージを形にまで昇華したものダ！！

そこからは、直観的に「全体を貫く基本的な概念」を読み取れねばならない！！！

「水中で暮らしていた生物が進化することにより、陸に上がることに成功した」「猛毒であるとされていた酸素を、逆に取り入れることに成功したくて効率のよい活性メカニズムを構築した」といった「進化＝英雄論」的な考え方は根本的に違っている。

『時空を旅する遺伝子』西田徹＜日経ＢＰ社2005＞

すなわち、進化は「勝ち組」によってなされたのではなく、常に「勝ち組」（優位を勝ち得た生物）に追い払われた「負け組」（劣等に追い込まれた生物）によってなされた。

また、進化における最適化には到達点がなかったように、「勝ち組」には完全な勝利というものは存在しないし、その概念自体が人為的で恣意的な幻想だ。むしろ、そこに到達した「勝ちパターン」に執着することにより、進化するどころか滅亡の道を歩み始める危険性をはらんでいる。

進化するための原動力は、決して「勝つ」ことでも「勝ち組」になることでもない。悲観的で劣悪な条件の下でも、けっして「負けないこと」、「劣勢の中でも生き抜くこと」、そして「不自由さを乗り越えるための永続的な挑戦をしていくこと」にある。

「自立（律）性⇒セクショナリズム」「総合力発揮に壁」「統一性の困難さ」「人事の硬直性」「短期（＞中・長期）指向」「顧客の重複」「製・販・技の調整を誰が」「情報蓄積の偏在」「管理部門スタッフの肥大化」

多岐にわたる事業部門を抱え、総合力を標榜してきた企業群が危機に瀕している。

市場成長が神通力だった時代には、多種多様な事業に手を広げ、個々の成長に支えられて潤沢な経営資源をバックに成長軌道を歩み続ける。景気循環の踊り場では、顧客構成の幅広さが幸いし、民需・民生が落ちても電力・公共分野が下支え、輸出努力も手伝ってトータルでは伸びることができた。いわゆる“ショック・アブソーバー（or ビルト・イン・スタビライザー）”が機能していたのである。

この時代には、新規や基幹事業について‘健全な赤字部門（必要悪）’と囃されたこともあった。これが一転、雪崩現象を示しているのは、競争力の軸が「規模の経済性（量産力）」に置かれていたことに起因するものだろう。二番手商法などと揶揄されながらも成長を続ければ、利益は付いてくると考えられ、その必然として陣容や組織は巨大化してしまった。

［マイナスの結果（逆機能）］

·           訓練された無能：行動を標準化し統制するための規則の使用は、規則の一人歩きをもたらし、意思決定に当たって決まった方をますます使うようになり、その結果変化した状況に対応できないという「訓練された無能」を示すことになる。

·           最低許容行動：規則は処罰を免れぬ最低水準の行動を規定するので、規則が詳細にわたるに連れて、組織のメンバーは最低許容行動を知るようになる。確実性が高い場合には、規則はあらゆる状況をカバーするのでまだ効力を発揮するが、不確実性に直面した場合や特別な努力が必要な場合に、規則は言われた通りやっていれば、非難されることはないという口実を与える。

·           顧客の不満足：人間関係の非人格化を強調するため、個人のニーズや状況を配慮しないで一般的規則の適用を図ることになり、顧客中心のサービスを発揮できない。

·           目標置換：目標置換は、元来最終目的を意図した手段としての活動や価値それ自体が、目的になってしまう場合に起こる。これが発生するプロセスは次の通り。

1）反応強化行動＝特定の規則が反覆使用され、それが成功して報償されると学習反応となり、規則はそのために存在する目的とかかわりなく目的自体となる。

2）非難の恐怖＝組織のメンバーが、規則や手続きに従わないと非難されるという恐怖から、目的置換が起こることがある。

3）部門目標＝組織が部門に分割された場合に、部門のメンバーは、組織全体の目標より自分の部門の目標を主観化する。

·           個人的成長の否定： 効率を追求するための過度の分業と専門化の強調は、個人的成長と成熟したパーソナリティの発達を十分に許容しない。

·           革新の阻害：官僚制志向は保守的であり、新しい解決は脅威である。したがって、組織の目標達成よりも組織内部のパワー、地位の分配に汲々とする。革新に必要な建設的なコンフリクトは、トップダウンの構造から正当と認められにくい。効率のみを重点的に追求していくと、革新に必要な自由資源の蓄積を許さない。

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官僚制の孕む順vs逆機能

［プラスの原因（順機能）］

理想型としての官僚制は、あらゆる組織活動が組織目標と機能的に結びつくように、その細目が明確に規定され、職務間の摩擦、衝動的行為、個人的な関係が排除された組織活動の予測性と信頼性の高い組織でした。

［プラスの結果（順機能）］

・   組織の成員の行動は方針、規則、手続きによって整合的である

・   職務は明確に規定されるので、職務間の重複やコンフリクトがない

・   権威の階層（監督）があるので、行動は予測できる

・   採用、昇進は専門的知識技能に基づいている

・   組織の成員はそれぞれの職務に専門化されているので、職務の専門的知識・技能を発展させられる

・   人よりも役職が強調されるので、組織の継続性が確保される（すなわち、個人の特性に関わりなく、だれでも同一の役職を遂行できる）

等々

ところが、同時に社会学者マートンによって名づけられた「意図せざる結果としての逆機能」を有します。メリットがデメリットになる裏腹の関係、両刃の剣なのです。

最適な組織構造については、現実の経営管理に携わっている人々から、より具体的に提唱された。テーラー「科学的管理法」が代表で、そこで唱道されている原理原則は、「古典的管理論」と呼ばれている。

1.   スカラー（階層性）：組織の階層的構造についての原則である。ピラミッド型の組織において、トップから作業レベルまで責任や権限を明確に規定し、それによって命令の連鎖を一貫したラインとして確保すべきである。

2.   命令一元化：組織のメンバーは、複数の上司から命令を受けるべきではない。命令は常に、一人の上司から一元的に行われるべきである。

3.   統制範囲：特定の上司に報告すべき部下の数には限界があり、一人の上司が監督する部下には適正な人数があるとする監督範囲適正化の原則である。統制範囲は3人～6人ともいわれるが、上司の能力、部下の能力、仕事の性質、管理方式などによって決めるべきである。

4.   専門化：組織の諸活動は専門化によって効率的に行うことができ、また分化した仕事に集中することによって専門化が可能になる。専門化の基準には、例えば、①活動の目的　②活動において用いられる手段　③活動の対象となる顧客ないし処理される原材料　④活動がなされる場所　等がある。

5.   権限委譲（例外）：反復的に生じる問題の決定や処理は、定型化された手続きによってルーチンとして行われるべきであり、これらについての意思決定は部下に委譲すべきである。上司は重要な問題や非定型的問題についての意思決定に重きを置くべきである。

古典的管理論の原則は、対になった相矛盾する原則の提出が同時に可能で、どちらを取るのかの指針を提供していないとの批判（ハーバート・Ａ・サイモン）もあるが、実によく組織構造の本質をついている。合理的な組織構造のメカニカルな面が、はっきりとえぐりだされて誠に見事です。

マックス・ウェーバーが名づけた。

その特性は、

①   職務担当者の機能が、規則によって規定されている持続的な組織体である。

②   組織における職務は、規定された権限の範囲内で行われる。この機能は分業化された機能を遂行するための責任権限を含み、その内容と講師は明確に規定されている。

③   上位の職位が下位の職位に命令するという階層と階層的権限体系が存在する。

④   職務の執行は文書によって行われ、文書に記録される。

⑤   職務活動を遂行するためには専門的な訓練が必要である。

⑥   職務上の活動は職員の当該組織への専従化を必要とする。

近代社会のあらゆる組織にとって技術的に卓越した管理構造だと考え、「完全な発達を遂げた官僚制機構の他の組織に対する優越性は、ちょうど機械が非機械的な生産方法よりもすぐれているのと同じである。正確さ、スピード、明確さ、書類についての知識、一貫性、慎重さ、統一性、厳格な従属、摩擦の排除、物的・人的費用の節減、これらは官僚的管理において最高度に達する」と言っています。

当時、彼の念頭にあったのはカトリック教会、プロイセンの軍隊と行政組織等であり、それは合理的組織構造の理想型だった。彼の関心は比較文化というマクロレベルで、権威のタイプとそれに対応する行政システムを考えようとしたもので、官僚制の内部構造についてミクロレベルで掘り下げようとはしなかった。

“見える化”＝問題を視えるようにすること

l  強い企業は、戦略を実行する際に生じる様々な問題や障害を、現場が当事者として解決し、成果を生みだせる

l  よい見える化は、単に事実を見えるようにするだけではなく、それをきっかけにして、個人の意識や行動を変え、ひいては企業経営の品質も進化させる

l  見える化は、目先の問題解決という視野の狭い取組みではなく、経営の本質的な競争力を鍛える仕掛けとして位置付けるべきである

l  見えることは、「気づき→思考→対話→行動」という一連の「影響の連鎖」をもたらし、問題解決を促進する

l  どんな考え方やルールで運営されているのか、そうした内部の状況が把握できていなければ、正しい意思決定は行えない

l  「基準（あるべき姿を明示したもの）の見える化」が明らかでなければ、異常を認識できない

『「見える化」――強い企業をつくる「見える」仕組み』遠藤功＜東洋経済新報社2005＞

「大多数は、釣鐘状の“正規分布”に従う」（ex. 身長・体重の分布）と信じられているが、実際にはむしろ小数派なのだ。例えば、単語の出現頻度も富豪の収入も正規分布にはならず、べき乗則に従う“ベキ分布”である。

区分・配分に新たな指標やルールを当て嵌める際、強引に現象説明に使おうという姿勢では、現象の本質を掴みきれない。あくまでも「現象の裏にある“ある種の法則性（≠法則）”を探るために、これらが有効」だからに過ぎない。

特にビジネスのような人間・組織＆その関係性を扱うには、数学や物理では説明しきれないところがある。

メーリングリストのトラフィック、交通渋滞、ネットワークトラフィックなど、様々な複雑な事象においては、“べき分布”が報告されており、その発生する理由について様々な解析が行なわれているが、どうやら『強い制約』が存在しない場合、ほとんどあらゆる状況においては全て“べき分布”に従うもののようだ。

当然、最近流行の『ロングテールの法則』も“べき分布”にもとづく。目の付けどころ・表現法が秀逸なだけだ。

あたかも何にでも応用できるが如く『80：20の法則』・・・と使われている。

だが、ビジネスに適応する場合、あまりに恣意的・乱暴すぎる。

そもそもは、1897 ヴィルフレード・パレートというイタリアの経済学者が、様々な統計資料を調べているうちに「社会全体の2割程度の世帯が高額所得世帯であり、彼らの所得や富が社会全体の所得や富の8割程度を占めている」、そこにある法則性を発見した。

ある現象や結果の80％は、様々な原因の中の20％によって引き起こされる「世の中の現象は一様に分布しているわけでなく、偏っている」というもの。この原因と結果の連関性を『パレートの法則』と呼んでいる。

分布の偏りを説明するには、分母と分子の定義をキッチリ押さえておかないと、見誤る。顧客・数20％で、売上・額80％を構成している？・・それがどうした？？・・・単なる結果・分析に過ぎないじゃないか！

将来の方策「売上増」「利益増」を考えるには、原因・変数を如何に設定するかにかかっている！！ ――― 『売上』⇒『利益』に置き換えてみると、すぐにその破綻に気づく・・・大口顧客・粗利は小さい上にＲ＆Ｄ費用もかさむ、断然ザラ場が儲かる・・・20：80からは何も見えてこない。

ところで、最近の勝ち組はというと、1社で総売上の1％を超える大口がなく、ひろく・ニュートラルな立ち位置の会社が多い・・・これは偶然なのだろうか？

足し上げた合算値・全体を捉えるだけではなく、個々の構成要素・その動向を掴まなければ事柄の本質には迫れない。収益構造・採算管理について、「丼勘定のままか」vs「見える化が進んでいるか」の違いは大きい。

文字の多寡では情報の量の大小は測れない。

情報源から知り得た内容が、既知のものなら・・・（極論ながら）価値はない。物差しは“未知 unknown ”、予測を覆す新たな発見・行動に繋がって、初めて価値を生む。

同じ内容の情報でも、伝える相手・タイミングによって、その価値が一変する。

情報の価値は、情報そのものではなく、それを受け止めた人がどのように行動をとるか（変わるか）によって、決まる。

動機付けは好奇心：驚き・不思議＝「情報量」を求め感じ取る心構え・感性。

これは何なのか、どういう意味なのか、何故そうなるのか ―― 好奇心が働かなければ、価値ある情報に接してもピンとこないし、記憶にも残らない。したがってそこから何かを学ぶこともない。

予測が覆れば、その後の行動も変わらざるを得ない。その変化の比率よって情報量を規定しようというのが『情報理論』の真髄だ。

企業内外の事実に基づくデータを組織的かつ系統的に蓄積・分類・検索・分析・加工して、ビジネス遂行上の各種の意思決定に有用な知識や洞察を生み出すという概念や仕組み、活動のこと。また、そうした活動を支えるシステムやテクノロジーを含む場合もある。

この言葉は、ガートナーグループのアナリスト、ハワード・ドレスナー（Howard Dresner）氏が1989年に使ったのが最初だと言われている。彼は、経営者や一般のビジネスパーソンが、情報分野の専門家に頼らずに自らが売上分析、利益分析、顧客動向分析などを行い、迅速に意思決定することの実用性を説き、そのコンセプトを「ビジネス・インテリジェンス」と呼んだ。 

ドレスナーの考えるビジネス・インテリジェンスには「データ・マイニング」は含まれなかったようだが、今日では「意思決定支援システム」、「データウエアハウス」、クエリツール、レポーティングツール等と共に、データ・マイニングもBIテクノロジー、BIツールと位置付けられることが一般的となっている。

［一言蘊蓄］「インテリジェンスIntelligence ：問題解決情報」と「インフォメーション Information ：知覚情報」の違いは、‘記憶・検索’ではなく‘Think’＋‘Do’考え・行動を起こすところにある。

　「ナレッジ knowledge ：知識」⇒‘知’＋‘識’訓読みはいずれも‘シル’⇒（「矢」＋「口」）＋（「言（葉）」＋「音」＋「才（能）」）⇒「知覚」＋「言葉を織りなす」⇒「知覚した情報を、自分の言葉で他者に伝え、役立つものにする」―――

とりわけ、専門家組織で担当する実態からして寄せ集め、俯瞰した綜合的な見解なり・方向付けが不明瞭といった・・・批判にはどう抗弁するのだろうか・・・

日本独特のビジネス風土、商慣習、チャネル実態他の理解を十分にせず、画一的な欧米流のフォーマット・テンプレートをゴリ押し、混乱させることも・・・ある。

発注・使う側の責任は重い。

主役・脇役、当事者（被害者・加害者）をわきまえ、侃々諤々の議論を介して、深いビジネス理解に至らないと、単なるツールの導入に止まり、目的の完遂・実行力には程遠い結果が待っている。

死屍累々・・・論理／実践、方法論／実務、学問／実技・・・実力・距離感・・・

コンサルティングを依頼する側のメリットは以下のような点にある。

1.   外的環境変化への対応・改革をスムーズに運べる

2.   新領域への進出や新事業企画開発の際、未経験のノウハウを教授できる

3.   経営意思決定のため、別角度からの情報を得られる

4.   客観的な第三者の立場から、分析結果・アドバイスを得られる

欧米では業態として確立され存在が欠かせない国際的なコンサルティング会社であっても、日本において認知度は低く、コンサルティング業務そのものに対しても、好感度云々よりもアレルギーがある。

一部には「成果主義」を謳っているケースもあるものの、一般には、「張たり・張りぼて・絵に描いた餅」等の悪評（責任を取らないで掻き回すだけ）を伴うことさえあるようだ。

効用は、ひとえに第三者的・客観的な視点で企業を診断・分析・問題解決することにあるが、それには十分なビジネス経験・実技の習得に裏打ちされて初めて可能になるもの。

ところが経験不足・借物コピーが闊歩しているのが実情であることも否定できない。

企画提案・・ソリューション・・コンサルティング・・と多用されるようになった今日、用語の意味を確認しておくのも、大切だろう。

コンサルティング Consulting とは、綜合的な戦略策定・遂行、問題解決アプローチに精通し、「業務」または「業種」に関する専門知識を有し、主に企業等に対し外部から客観的に現状・実態分析を施し、命題・問題点を発見・指摘し、原因を分析、その対策案を示して、企業の進展を支援することである。

業務範囲は種々・様々だが、あえて二分すると、「調査分析・問題提起（提言）で終える」Implementation ＝ Research based 、「対策案を提示するだけでなく、対策案を実行して成果を出すところまで責務を負う」Implication ＝ Taskforce approach がある。

黎明期には、公的資格保持者が中心となり、財務コンサルティングを公認会計士・税理士が、法務は弁護士が行っていた。

20世紀後半になって、ビジネスそのものが高度化、組織も複雑（肥大）化し、業務は専業・分業化していく下、IT革命によるシステム化と相俟って、企業内の人員だけでは対処しきれなくなり、外部コンサルティングに対するニーズが高まっていく。

形態としては、「シンクタンク系」「戦略系」「オーディット系」「人事系」「マーケティング系」・・・「リサーチ系」「営業支援系」・・・等が、玉石混交・乱立している。

先ずその定義だが、製造や生産といった「製品を造る」「生（う）む・産（う）み出す」ではなく、「技術を売る」という捉え方に、深・進化を遂げつつある・・・というのが実感だ。

そして必須の核になる技術は、大胆に言い切ってしまうと、生産・検査・設計の3点セット。

ハード→ソフト→オペレーション→マネジメントとＩＴがいくら進展しようとも、現場・現業での創り込み・不断の刷新（改善）活動を抜きにして完成度は上がるものではない。人（知恵）の介在なくして、完璧なシステムなど作り得ない。

“価格”が勝負の産業では、製造・非製造を問わず、調達・製造・販売を唯一無二となった世界市場で最適地を選別、サプライ・チェーン全体を勘案しなければ生き残りさえ難しくなってきた。

一方“技術力（非価格競争）”が勝負の場合は、モノ・ヒト・技術に、考える・科学する力が打ち込まれ、独自ノウハウ・ドウハウとして培われ、ブラックボックス化された時に、他社に追随を許さない高い価値を生む。

Ｒ＆Ｄに賭ける企業風土・文化、人づくり「ＤＮＡ」継承こそが、その核心だ！

Ｒ＆Ｄは、技術者・エンジニアが専従する「研究開発」は勿論のこと、ビジネス理解を深め・関与者との切磋琢磨を励行する全てのメンバーが対象であることは言うまでもない。

ＭＩＴ教授のＰ．センゲは、「学習する組織」における５つの原則として、

1.   全体のパターンを明らかにし、目には見えない相互の関連を把握していく「システム思考」

2.   自己の目標とするところを誠心誠意深めていく自己深耕「自己実現」

3.   自己の心に固定化されたイメージを精査することによる固定観念「メンタルモデル」の排除

4.   達成すべき将来のイメージを共有化するための「共有ビジョン」の確立

5.   メンバー同士が共同思考の状態を作り出すことにより、個人では達成できない、また、それによって一人だけでは不可能な成長を実現していく「チーム学習」

　をその特徴として挙げ、これは、“リアルタイム”“フレキシブル”“エンドレス”に持続していくものだとしている。

昨今の産業再編:「合従連衡」渦中での合弁会社のシナジーとは？

合併による事業統合の現実：そのままシェアは足し算にさえならない？？

コモディティ（ ≒ コンベンショナル：普及品）なビジネス領域（成熟市場）では、この数年間で例外なく合従連衡が常識になった、異論のないことと思う。遅ればせながら日本でも、今やこれまでの護送船団・ケイレツの図式は瓦解し、２大リーダー企業グループへの集約・再編が進んでいる。

しかしながら、事業統合での業績成果は、シェアも、収益性も単純な足し算というわけにはいかない。これを契機に、ゼロベースで刷新したビジネス構図を精査し、生殺与奪権を握るお客様を起（基）点に、合弁・合併企業グループの存在意義を問い直さなければならない。

例を挙げよう。大企業の一部門として展開されているある業界＜業務用設備機器＞で、第１位Ａ社が３位のＣ社を買収した。首位のメーカーが第３位を傘下に入れたので、当然シェアもＡ＋Ｃとなり圧倒的なシェアを確保、リーダーとしてのプレゼンスを磐石にし、規模の経済性による収益好転を目論んだものと推察される。しかし、現実は鎖に非ず、従来限界利益メーカーと目され離れた４位・５位のＤ社・Ｅ社が一気にシェアを上げてきている。

このケースは典型で、関与者相関の力学の重心が変遷しているとの理解・ウオッチが本質的に欠けている。中核に位置する顧客群の「バーゲニング・パワー（購買支配力）」が強大な環境では、生産者・供給者論理の予定調和は通用しない。したがって上位各社は押し並べてシェア・利益双方を落としていくことになってしまった。一方の一部門を売却したＣ社は、その資金を業界の違うＫ社の事業買収＜住宅＞に投じ、ビジネス・カテゴリーを読み替え、来るホーム・システム・機器・部材＆ネットワークの統合ビジネスへの布石を打った。

ここでの教訓は、大きく業界が再編される際には、進むべきビジョンと具体的な行動計画を持たない（予定調和を狙う）と、お客様から振い落とされかねないということになる。

既存の事業領域で収益を高めるには、これまでの実績＝ お客様資源を資産化して掘り起こし、「他社に浮気しないビジネスモデル」を創り出すしかない。

新規領域では、新たな戦略ドメイン（戦う土俵）を設定し、他社が追随に時間がかかるようなコンセプト・行動計画を創り込む。

　すなわち、業種や業界といった縦割りでの横並びを捨て、「新たなカテゴリー（例えば、全体に網をかける）」を定義するか、総合力（様々なシナジー・ポテンシャル）を活かし「成長分野で先頭を走る」に尽きるのだろう。

一つの企業が多くの戦略事業単位（ＳＢＵ）を有するとき「その事業単位業績の単純な総和と事業クラスター全体の業績の差」が事業シナジーである。

このように捉えると、１＋１が２より小になるマイナスのシナジー（英語表現では Anergy 相互マイナス効果）という場合も起こりうるわけで、いかに適切な事業の組合せをすべきかという戦略的配慮が必要になってくる。特に多角化では、この事業シナジーをいかにプラスに高めるかが鍵となる。

今日、事業シナジーを生み出すメカニズムは４つあるとされる。

第1は、資源や活動が事業間に共有される場合で、例えば多角化事業間でチャネルやセールスや研究開発が共有できれば規模の経済が得られる。

第２は、共有されないまでも研究開発などで得られた副産物が新規事業に派生的に使える場合である。

第３は、知識とスキルが共有できる類似事業を有する場合で、逆に、労働集約的事業と資本収集的事業を同時に運営するのではマイナスのシナジーになってしまうだろう。また、企業文化風土の違いも大きな問題となる。

第４の事業シナジーは、イメージの共有化（ブランド、ＣＩ等）によるもの。しかしイメージの共有は、優良イメージ事業と劣位イメージ事業を組み合わせる多角化になった時、マイナスのシナジーを生み出すことも多く、注意を要す。

このように、多事業を持つ企業の運営には、シナジーをもっと深く解明することが肝要なのである。

当然 シナジーには、プラスとマイナスがある（英語表現では Synergy 相乗効果 ／  Anergy 相互マイナス効果）。にもかかわらず、一般にシナジー（相乗効果）というとプラスをイメージ（想起・連想）してしまう。とりわけ、産業の境界がはっきりしないもしくは変化している時、新しい領域における共通要素として有用に見せるマジック・イリュージョンのように使われているといっても過言ではないだろう。

l  「相乗効果」の心地よい響き（よいトーンでのみ用いる）も、結果はプラスだけでなく、当然マイナスもある

l  そもそも自立（律）を基本ルールとするＳＢＵ方式の事業運営（ドメイン・競争関係定義）には合致しない

l  従来多事業を擁する企業内部（多角化勘案）の論理だったものが、大競争時代に突入し、企業合併のようなケースでも混同して使われている

l  その際は、検めて各社のコア・コンピタンスに代表されるような、新たな価値軸（顧客満足）で経営資源の棚卸が確実になっていなければ、画に描いた餅に過ぎない

辞典によれば、本来、シナジーの意味は、筋肉や神経などの結合された活動または作用のことである。

したがって、企業戦略においてシナジーを使う場合、ポートフォリオ（事業単位）の違う２つ以上の事業を結合させる時に、個別の総和より以上の有利な成果を生み出すことを意味する。

そもそもは、アンソフ『企業戦略論』1965によって、事業ミックス（ポートフォリオ）検証・展開のキー・コンセプトとして提唱され、①シナジー（ Synergy ） ②共通関連性（ Common thread ） ③能力プロフィール（ Profile ） ④競争環境の一般特性（ General condition ）の４つで１セット、戦略構築ポイントの第一番目に採り上げられたものだ。

企業とその企業の新製品・市場参入の適合特性に関するもので、企業が新製品市場へ参入することによって“ ２＋ ２ ＝ ５ ”となるような結合効果の測（定・尺）度とし、以下の４つのタイプを挙げている。

①  販売シナジー（ Sales Synergy ）：製品が共通の流通径路･倉庫などを利用するときに生じる

②  オペレーティング･シナジー（ Operating Synergy ）：共通の学習曲線等による間接費分散によって生じる

③  投資シナジー（ Investment Synergy ）：工場や原材料などの共通利用によって生じる

④  経営管理シナジー（ Management Synergy ）：ある経営管理者の専門知識を他の経営管理に生かせることによって生じる

シナジーとは、経営諸資源（人・モノ・カネ・情報）の利用に際して、単なる合計よりも大きな成果を生み出すことを意味し、「相乗効果」と訳されている。

本来 シナジーは、販売、生産、投資、マネジメントといった様々な職能領域にビルト・インでき、新たな製品／市場／ビジネスに進出する際に、その“求心力”「内側（内向き）論理」に関して、考慮すべきものだった。

それが、昨今のビジネス環境変化に伴い、新製品・市場参入の他に、業務提携・合弁、企業合併・再編等、“遠心力”「外側（外向き）論理」としても広く使われ始めた。

　 事の本質を見誤ると、そこには成果を伴わない結果が待っている。

自身一人で事業を俯瞰、構想・設計・開発・運営できる「自己完結（充足）能力」が、今こそ求められている。

そこで、これまでの文系ＭＢＡアプローチ（大学を理系で修めたヒトが執るケースも … ）ではなく、理系発想に基づく早い時点からのビジネス・デザイン＆マーケティングの Know-how & Do-how を修得することこそが、ＭＯＴの本懐なのである。

しかしこれも日本の特殊事情・・・か ―――？ 。

欧米から導入された用語の意味・意義から判断すると、すでに埋め込まれた考え方・ＤＮＡとして「統合・同期化」した図式が読み解ける。個人の出自ではなく能力（考え・判断する力）が拠り所となる職業意識の欧米事情としては、当り前なのだろう。

すなわち、事業推進力はＲ＆Ｄそのもの、その双発のエンジンが Marketing と Innovation 。

この Innovation を起（基）点に考察するアプローチ（もう一つの揺さぶり）としてＭＯＴを梃子に、エンジン（ Engine ＝ 駆動装置 ）、まさにエンジニア（ Engineer ）を主役の座に据えようとしているのだ。

ＭＯＴ（ 技術経営 Management Of Technology ）が日本復活の錦の御旗として一躍ブームになっている。

だがこれは、情報・知識の源流に遡れば、勉学のアプローチ：［理系／文系］、学問のフィールド：［自然科学／社会科学］、脳の構造：［右脳／左脳］―― 事業の核心 Research & Development ： Innovation  ×  Marketing  ―― と 対極 ⇒ 融合 であって、ＭＢＡ（ Master of Business Administration ）主役交代の脈絡ではない。

変化が常態化した今、大変革を求められる社会の要請として、「モノづくり強化」「技術立国」「ハイテク優位」等の日本独特の政策的な観点からの企てなのだろう。核心はヒトの考える力を鍛えるために、異なり違うモノ・コトの垣根を取り払い、あえて融合させ、化学反応を起こそうという取組みに他ならない。

もう一度、「日本の“カイシャ”の問題構造」「英語で解明ビジネスフレーム」≪世界観・時代認識≫を読み返してほしい。

経済の成長軌道上で、日本のカイシャ（ ＝ 社会）の組織・階層構造に、「分業・専業化」が刷り込まれ、そして成功体験の中で呪縛となった。組織の肥大化が、“大企業病”に代表される症候群を生み、「ここからここまでは自分の仕事・領分・・・、我関せず・・・他人任せ・・・」悪しき暗黙の行動規範を育んだ。

この悪弊が大競争に晒され、ベンチャー・ビジネスの勃興と相俟って、人材不足を呈している。

１．「次の英語3文字から、英語4文字のある単語をあててみてください」

□any ：  この問いには、十中八九「many」と答える。

次に、以下の3文字をつかって同じことをしてください。□eny

こうすると、人は「メニー」と同じ発音の単語を探し出そうとし、「deny(否定する)」という単語が『デナイ』思い浮かばない（アルファベット26文字を順に嵌め込んでも、何と4番目にあるにもかかわらず・・・）。

このように、最初の質問が人の発想にバイアス Bias （傾向・先入観）をかけ、思考の幅をひどく狭くしてしまう。

２．「1から100の中に9のつく数字は何個あるでしょうか」と問うと、75%の人が 9（or 10）回と答える。彼らは09、19、29、･･･と考え、「以下同じ」という思考プロセスを経て9（or 10）という結論を導く（正解は18）。しかし、当然91、92、93…が後半では出現し、これらは検証されません。

こうした「経験や法則」のもつ刷り込み Imprinting は正しいことを判断するときの様々な弊害になる。

３．「30秒間でできるだけ多くの回数、腕相撲で相手を倒せ」と指示したところ、大体の人は2-3回だったのですが、あるペアは「50回」できたと答えた。彼らは「協調」し、相手が腕を押してきたら一切抵抗せず、回数を重ねめでたくチャンピョンになった。

彼らと他の人との決定的な違いは、他の人は「勝者」「敵」「戦い」「競争」という発想（固定観念）Idea, Way of thinking（a fixed idea） から抜けきれていなく、「協調」という『戦略』を思いつかなかったからに他ならない。

なんとなく使い分けている戦略と戦術だが、ここではメタファ（隠喩）を使って言及してみよう。

実現すべき目標を、製作者・監督のテーマあるいはメッセージとおいて、「映画」で喩えてみる。表現したい意図を、作品にいかに創り込むかのプロセスだ。

先ず象徴的なシーンを作画し、張り巡らし、イメージを膨らます。そして、粗い構想を練り、配役・演出を想起し、各プロットを組み立てながら脚本に仕上げる。そして、撮影、編集へというように進行していく。

この場合、全体構想に当たる物語（ Story ）が ＝ 「戦略」：シナリオ（ Scenario ）で、個々を構成する筋書き（ Plot ）：が＝ 「戦術」：文脈（ Context ）と考えられる。

同様に施設・構築物では、構想設計／企画設計／基本設計／実施設計／詳細設計と、上位から下位へ企画・意匠・仕様が落とされていく。

このように、戦略と戦術は完成時＝ 実行の際にはセットになっているが、構想 ＝ 立案・準備段階では順を成すものである。

肝要なのは、「構想（スキーム）／骨格（フレーム）／要素（エッセンシャルズ）／手順（アルゴリズム）／実践（プロセス）」の全体像を一気通貫で組み立てることができなければ、戦略（戦術も）を設計したことにはならないことだ。

皆さん自身、戦略・戦術を介してビジネスを考案している「デザイナー（図案家・設計者 Designer ）」なのですから、肝に銘じてください！

文献では様々に定義されているが、あえて平たく言ってしまえば、「目標達成に向けて統合されたシナリオ」だろう。

先に目標“あるべき姿・到達水準”があって、現状分析がなされ、そのギャップをいかにして解消するかのプロセス、接近アプローチとして、戦略は存在する。だから、現状から見て、目標が容易にかつ短期で達成できる射程距離にあるような場合、強いて戦略を立てる必要はない（戦術レベルの遂行で間に合う）。

したがって、「戦略らしさ」のキーワードを挙げるとすれば、長期・革新・統合・執念となる。

[長期]　来月のことなら、今のままで済む。戦略とは、一年とか二年とか、もっと長期の視点に立ったもの。だから、このままで済まない。

[革新]　このままでは済まないから、革新だ。慣れたことを丁寧にやっているだけではいけない。なぜなら、変化・変容がいたるところで進んでいるのだから・・・。

[統合]　目標を達成させる戦略は、全ての機能が、そのベクトルに合うことを要求する。例えば、付加価値型の商品構成を高めると決めたら、開発もチャネルも営業も広告も、その命題に向かって統合されなければならない。

[執念]　やると決めたらやりぬく姿勢、情熱がいる。状況変化や困難に出会う度に、戦略が振れるようでは・・・。決めたことをトコトン追求する愚直で不器用な会社に、シャレたプロジェクトチームをのべつ作っているカッコイイ会社が勝てないことも多い。

社会事物・事象の事例を挙げて、説明してみましょう。唐突ながら、２題の設問に答えてください。

「刑務所って何をするところ」

Ａ：  罪を犯した者が、刑期を過ごす所

Ｂ：  安い賃金で家内手工業的な製作物を工作する所

･････････

Ｘ：  次のプロジェクトのために、メンバーを見つけ出す所

「大企業って・・・」

Ａ：  老後まで生活を保証される大樹、切り捨てられることはない

Ｂ：  給料も、裁量も年功と共に上っていく

Ｃ：  サラリーマン貴族／羨望と信用

･････････

各々全てが事実を端的に物語ってはいるが、一言で全てを言い当てることはできない。

つまり、社会事物や現象は様々な顔を持ち、その観方（対象と目的）によって、時としてその表情を変える。これは、多面的(立体的・複眼的)に捉えないと見誤ることの証左である。

事実は一つの事実（現実）に過ぎず、断片でしかない。その底流を流れる真実（真相・本質）には程遠い。

スコープ（視界･視野）を、「点」⇒「線」⇒「面」⇒「立体」⇒「時空」で捉え直し、そして組立て･常に修正することがなければ、真の取組みにはならない。

我が家の常識、社会の常識、日本の常識 ・・・・・・・ 、世界の常識

我が社の常識、業界の常識、日本産業界の常識・・・・・・、世界の常識

こう並べてマジマジと見つめてみると、いかに“柵（しがらみ）”に縛れているかがよく分かる。暗黙のルールを守っていれば居心地よく過ごせるからに違いない。

「あるべき姿・ビジョン」については、誰か（政治家？財界・経営者？組合？）が考えてくれるものだとの「思い込み（わざと思考停止する）」が刷り込まれているようだ。

そこここに「既特権（益）」が生まれるのも当然・・・カ。

そもそも自身・自社からの発想、いわゆる『ご都合主義』でしかない。とりわけビジネスでは、全てのコストを負担いただけるお客様を優先させる。『顧客起点』と呼ぶが、世の中の常識はこれを無視したものが余りに多い。

内から外から双方向で理解することがなければ、真相に迫ることはできない。また、“真善美”“正義”“徳目”等の本質論・あるべき姿は・・・どこに・・・？  常識を振りかざせば、避けて通れるのか・・・？

「機能不全」、「制度疲労」が見受けられる際、「対症療法」で対応できる場合もなくはないが、それはおそらく状態を維持するか、進行を遅らせる程度に過ぎない。一気に「手術（改革）」を施すか、中・長期（啓蒙・涵養）に抜本的な「体質改善」を図るかの選択を迫られる。

いずれにしても、自らの見識・判断・行動力を問われている。自分で考える力を試されているのです。

ある社会で人々の間に広く承認され、当然持っている筈の知識や判断力。「―では考えられない奇行」「―に欠ける」等と使う。

したがって、常識には「社会通念・共通感覚」として、大多数が少数を、既存（成）が新奇（規）を排除するルールを孕んでいる。

なんでも「常識」が通用した（成長力が神通力を持ちえた）時代は、ステレオタイプ（杓子定規）で事足りた。しかしこれが、『延長線』『積上げ』方式といった考え方を横行させ、『思考停止』に代表される大きな弊害を生み出すことになる。

自分のジ頭で考える（考え方の回路を組立て・廻す）ことが不可欠・必須。

知識重視の「詰め込み教育」で育った者は、「知識を検索すること＝考えること」と錯覚している。過去の記憶を辿って頭の小引き出しから正確に瞬時に捜し出すという“記憶・選択作業”に終止しているだけなのに・・・。

学ぶことの意味・意義は、回答を覚えることではない。問題・課題の解決・克服にいかに取組むかにある。様々な顔・表情を持ち常に移ろい変わる対象を『多面的』に『複眼的』に捉え、表層・現象面にとらわれることなく底流を流れる本質に迫るプロセスを会得するのが狙いなのです。

変化が常態化した「不確実性」の時代だからこそ、まさに「真価」が問われる。

真価を辞書で引くと、「物、または人の持っている本当の価値」とあるが・・・？

ビジネスに投影すると、音で符合する“シンカ”を三つ連ねて、「真価＝深化×進化」の式で表せる！

「深化」とは、物事を本質的な理解にまで、掘り下げること

「進化」では、大きい・強いからではなく、適応できるもののみが生き抜ける

次代を担う若年層＆ミドルが、今を造り上げた世代を捨て石に、乗り越えることを求められている。

慎重・堅実の譬え「石橋を叩いて渡る」は見当違い、怠惰・臆病と言うべきところを取り繕っているだけ。覚悟を決めて、「一気に飛び越える」もしくは「橋を壊して造り直す」と決断することだ。

自分で考え、率先垂範！

行動して結果がよければ「最善」、行動が間違っていたとしてもすぐに修正できれば「次善」、遅れをとって機会を失うことが「最悪」なのだ。

「変化」とは、変わって・化ける。“物理”ではなく“化学”反応 ―― 予想もしないモノになってしまうことだ。「予定調和ではない」「未体験」ということに他ならない。

ご破算にしてゼロベースで、新しい理解に立つ。

ヒントは意外なところにあった。「変化は機会を生む」とよく唱えられる。

　ＣＨＡＮＧＥ⇒ＣＨＡＮＣＥ  アルファベット綴りを並べて眼を凝らすと、ＧとＣの一字違いに気づくだろう。ＧがＣになるには・・・？  そぅだ！・・・ｔを取り払えば、いいんですよネ。

ｔ：ｔａｂｏｏ  「タブーを払拭しろ！」

タブーとは、宗教用語で「聖域」。変化・変容を遂げるビジネスに置き換えれば、「これまでの常識：因習・慣行・習わし／既成概念・固定観念・思い込み／先例・既体験（成功＆失敗）」と翻訳できる。

根源的に日本人の社会性・メンタリティの問題だろうが、一般に誰もが「お上意識」に象徴されるように、「全て他人（ヒト）任せで、事足れリ」とみなし踏襲。自分の頭で考え、あえて行動してこなかった。

一時の成功は慢心を生み、変化に対応しないと即落伍を意味する。変革を怠らず、常に新たな見方・捉え方にトライし続けよう！