実践マーケティング：千変万化の現（うつつ）を斬る！

1970年代後半に始まる世界同時不況（低成長・停滞）・・・と、～1990～ＩＴ革命による“リエンジニアリング”（業務抜本改革）が誘引となり、本来の意味（事業再構築）とは程遠い“リストラクチャリング”が吹き荒れ、減量化・収益力強化、戦略的アライアンス・アウトソーシングの時代が到来した。

1990～2000の失われた10年を経て様変わりした事業環境の下、再度いま多くの企業が「事業ドメイン」「コア・コンピタンス」の再設計を求められている。

戦略的アライアンス・Ｍ＆Ａによる規模の経済性確保・牙城確立、アウトソーシング活用による収益力強化、コア・コンピタンスに当たるプロセス・能力の“ブラックボックス化” ……… を全体最適・シナジーが効くように仕上げなければならない。

　まさに「“構想＆戦略”設計能力」を問われている。

ユビキタス社会の到来が近い将来に現実になることを思えば、「無線・ネットワーク」「エレクトロニクス」「ロボティクス」「ライフサイエンス」「エコ」「ナノテク」「新エネルギー」「新素材」・・・他の新技術の応用分野は無尽蔵の開拓余地を残している。この分野はこれまでのようにメーカーが１事業体・１業種でというような完結型は難しく、多くの関与者を巻き込んだ新たなビジネスモデルで臨むことになるだろう。

その際は、“バーチャル・コーポレーション（仮想企業体）”と呼ばれるような「強社連合モデル」を目指し、「社内外と協力し、自社が持つよりも多くの資源を結集」「高度なネットワークを利用して」組織間に技術を共有しコストを分担しながら、「相手の市場に相互に進出する」ことが叶えられなければならない。究極のシナジー・モデルが現出することになるだろう。

近年の活発な地域クラスター活動や産学官連携の動きがその胎動の証だ。ＭＯＴブームも蛸壺に閉じ篭らずオープン・プラットホームに導き出さす動きだと理解すれば納得がいく。ただしこれには、「ゼロサム」：足し算・引き算というような低次元ではなく、「プラスサム」：異なる・違うから協業すれば＋αに繋がるとの信念、「Ｗｉｎ－Ｗｉｎ」：既特権益を犠牲にしても、大きな成果を獲得するチャレンジを奨励されるようなビジネス風土に脱皮しないと程遠いだろう。

規制緩和とＩＴ革命により、金融や物流・流通が大きく改革に舵をきった。経済活動がボーダレスに進展する渦は誰にも止められない。これは、市場や経済を単一地域で自己完結・収支均衡させるかつての国家経済モデルの終焉を意味していた。唯一無二となった世界市場に入り乱れて、経済活動単位すなわちビジネスの優劣・競争力が生死を分ける鍵となったのだ。素早く変わった・変えた企業が生き残り、勝ち抜いていける ――― 弱肉強食を伴い適応競争時代が到来した。

欧米では、逸早く試行錯誤の経験を積み、集約・再編が図られ、種々の方法論を確立した。世界に冠たる覇権企業の大半は米欧企業であり、業容・規模・収益力は日本とはかけ離れて高い。ニュー・エコノミーで先頭を走り、更にスピードを上げている。

一方の日本はこの間、1985プラザ合意、1990日米構造協議と続き、内需拡大を中心に据えた社会インフラ整備に傾注、地価高騰と相俟ってバブルへ突入していく。1992年にバブルが弾け、暗黒の10年が始まるのだが、この時期は基礎素材系メーカー、商業・流通、ロジスティクスと改革が先行した分野もあったが、基幹産業の加工組立系メーカーの動静は鈍いまま、産業の空洞化を叫ばれながら、内向きの経営スリム化に専心していた。

それが一転 商法改訂・国際会計基準採用のタイミングが重なり、やっと21世紀を跨ぐ時期になって、我も我もと一斉に始まった。かつての常識では想像も及ばない財閥を襷掛けにした合従連衡すら当り前になっている。縦横に強固に組み上げられた“横並び”“棲み分け”の産業ヒエラルキーは、業種・業界単位共存共栄で数多くの参入者がひしめく「リーダー／チャレンジャー／ニッチャー／フォロワー」ピラミッドを縦に割って、2大リーダーとニッチャーへと2分される構図に様相を変えた。

企業同盟・提携、合従連衡、Ｍ＆Ａ ――― 大競争と呼ばれる時代を迎え、耳にしない日はないといってもいい。そこかしこで合併・買収が行われ、会社の名前は変わり、事業は再編されていく。業種・業界を越え、日本では起こりえないとされていた敵対的ＴＯＢもマスコミを賑わすようになった。

しかしながら、諸外国とは異なり、日本のビジネス風土では、未だ日が浅く、遅きに失した観もあり、本当の意味で洗礼を受けていないのかもしれない。

マクロで世界経済が停滞した1970年代後半、それまで覇権を握っていた国々は大不況に見舞われ、大改革を迫られた。国家存亡の危機とは言い過ぎかもしれないが、国際競争力という基準で相対的な力を殺がれる事態に至ったのだ。先駆けとなったのは、“ビッグ・バン”と呼ばれる官業改革が吹き荒れたイギリス、日本の攻勢で産業構造におけるオールド・エコノミーが音を立てて瓦解したアメリカだろう。

　アメリカでは、従前より企業成長の手段として一般化していたが、ＥＣからＥＵへと統合を射程にブロック化が図られようとしていたヨーロッパでも、1989年ベルリンの壁崩壊、1991年ソビエト連邦消滅・・・を契機に、堰を切ったように全体が巻き込まれ加速していった。

事例を挙げて、説明してみよう。

「日本はたくさん貯蓄する、外貨を一番“蓄えている国”」「アメリカは収入よりも、多く支出してしまう“浪費する国”」と対比した報道をよく耳にする。これも一面の事実・現実ではあるが、税体系の根幹に触れなければ片手落ち、単なる勧善懲悪な風聞になってしまう。真実はこうだ。アメリカでは、生活の基盤となる住居を、ライフ・ステージと所得水準で次々に住み替える。この際の譲渡益に対しては、リタイア時まで概ね非課税扱いで、申告時に20％程度を納めることになっているそうである。ここにインフレ分も含め貯蓄に相当するものをプールしているのである。

もう一つ、素晴らしい美観を維持しているドイツの住宅事情を紹介する。中世からの文化遺産・景観を後世に残すために、野放図な土地所有は認めず、原則公的なものとしている。そして、住居は賃貸が主流で、その所得水準によって住まう街区が決められる。そこでの賃借料は家族構成（単身、DINKS、３世代同居 … ）に関係なく、同じ街区ならば床面積に大小格差があっても、全て同料金だそうだ。

所替われば、価値規範、それを支えている仕組み・仕掛けも様変わりなのである。知らないこととやり過ごしてしまえばそれまでなのだが、一歩踏み込んで、その背後にある本質的なところを見抜くことができないと、上面な通り一遍の理解に終始してしまう。

これほどまでに激変・激動の時代になると、個々の事象そのものの新奇性・複雑性に戸惑っていると、ビジネス社会の種々の入り組んだ関係性の中では、出口を見つけられず、袋小路に閉じ込められてしまう。

情報源を、ＴＶ・新聞に代表されるマス・メディアなど“与えられるもの”のみに頼りすぎていると、単なる事実の羅列にすぎないことに気づかず、自分自身の頭で考えること“本質を見極める”深い考察を忘れること（思考停止）になる。

事実とは、何らかの情報源から知り得た（ある文脈で切り取った）“断片情報（インフォメーション）”にすぎない。その受け取った情報を、知覚・体感した認識・判断に照らして、評価した“原風景”が現実である。そして相異なる現実の底流を流れる“本質”を洞察したものが真実だと言える。

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Cogito, ergo sum 「考える故に我あり」

思惟は個人と実存の証明：悩み多き私達の毎日は、実は生きている証し！？

『これまで』

● 問題・課題は与えられるもの

● 正解は一つ

● 先例・手本があった

● 追いつけ・追い越せ“模倣・改良”

● 専門家が必須“ヒト（他人）任せ（頼み）”

● 施策・処方箋は“借り物”

主：組織 ― 従：自分

「分業／専業化モデル」

『これから』

○ 基本認識・問題課題は自ら見つけ出す

○ 複雑・ Try & Error で創り出す

○ 継続的な変革・刷新が不可欠

○ 混迷・混沌“成功モデルがない”新次元

○ 自分次第“賢さ”自己完結

○ 考える“新たに創造”能力

主：自分自身 ― 従：組織

「統合・同期化モデル」

『これまで』という原風景では、仕事の範囲／自身の職分・職位／会社の事業／属する業界／そして顧客と市場…と、全て定め・与えられ、指示され、やらなければならないことばかり。

そこには、「右へ習え！」・・・と、必ず先例や常識が存在していた。

『これから』は、まさに対極“ Unlearning ”である。

大きな変化を目の当たりにした今、これまでとのギャップ（乖離・瑕疵・誤謬）に少なからず気づいたら、自ら行動を起こさなければならない。ドッグイヤーと呼ばれるスピード、変化も字の如く化学反応だ。瞬く間に予想もしないものに姿を変えてしまう。

導入された「英語の意味・定義」に翻って検証してみると、簡潔にその論理と一貫性「統合・同期化モデル」を読み取ることができる。

Marketing 需要創造／顧客奉仕、Innovation 革新・刷新・変革、Research＆Development 調査・研究、開発・改良・進展・・・そもそも一連の用語は、全て“行動指針・規範”に当たるもので、仕事の身分・分担を分かつものではない。

事業は「永続性・進展 Going concern 」を希求し、その源泉が「唯一のコスト負担者」の顧客である。そして顧客から見た際の「事業パフォーマンス」が、Ｒ＆Ｄそのものなのだ。

マーケティングはその顧客の要請に応えるための“双発のエンジン（駆動装置）”とも言うべきもので、「需要創造」に向け、「顧客奉仕」の取組み姿勢 Marketing と、「革新・刷新・変革」の励行 Innovation を求められる。

そのために、人財と組織を効果・効率を上げるべく運営していくことがマネジメントの役割というように定義できる。

どうも、成長軌道で“精緻さ”“勤勉性”等を徹底して組織化していく途上、都合のよい「分業・専業化モデル」が確立されていった。この意味では必然だったのだろう。

制度疲労、機能不全にあれば、活動品質ベースとして優れた部分を残し、抜本的に刷新しなければならない。

日本の産業界は、敗戦の焦土から奇跡の復活を成し遂げた。その成長軌道で、一番の特長ともいえる‘フルセット’の産業構造を築き上げた。「業種（縦割）：総合／大手／専業／中堅／中小／下請」×「顧客群（横割）：ケイレツでの棲み分け」といった構図が形成され、まさに共存共栄の栄華を享受してきた。

この成功体験の渦中で、欧米から続々と導入された経営手法が取捨選択されることもなく吸収（刷り込まれ）、大企業病に象徴される様々な症候群を生む。

その原因を総括すると、どうも日本独特の“ カイシャの組織構造 Structure ”にあるようなのだ。

仕事は「経営幹部 ＝ 経営管理 Management 」／「現場・現業 ＝ 実務 Front line 」に、人財を「事務系 General stuff 」／「技術系 Engineer 」／「技能系 Worker 」に分割し、その機能を「マーケティング Marketing 」／「技術革新 Innovation 」・「研究開発 Research & Development 」／「カイゼン Kaizen 」と区分・押し込めてしまう。

結果、業容の拡大・膨張と相俟って、強固で揺るがしがたい「分業・専業化モデル」を確立してしまった。

　この呪縛から逃れられないでいるのが現実なのだろう。

これまでの環境認識とは、一線を引かないと理解できない現実が、例外なく浸透してきた。

～1980～の世界景気停滞に始まり、“ ビッグ・バン ”と呼ばれる新秩序形成が火を噴き、「規制緩和×市場原理ルール」を伴い、一気に唯一無二の世界市場を生み出した。

独特のビジネス風土と見なされている日本にも、15年、10年と先行したイギリス･アメリカの後を追う形で、その影響は如実に反映されるようになってきた。

生活に直結する小売・流通、金融・サービス等はマスコミ露出も多く喧しいほどだが、一般産業に目を転じると、業種･業界に隔てなくモノづくりの製造業でも、深く潜行しながら大きな構造変化を引き起こしている。

「リーダー／チャレンジャー／ニッチャー／フォロワー」の類型化さえ、淘汰は差し迫り生き残り･勝ち抜くために、「リーダー」or「ニッチャー」のどちらを目指すのかの戦略シナリオを問われているといっても過言ではない。

「大競争」だけではなく、「大変化」「大激動」「大転換」･･･とこれまでにない「大」がつく程の変節点を意味する時代の到来です。

ＩＴ革命を引き金に、規制緩和と金融ビッグ・バンの渦中で、市場原理がスタンダードとして貫かれる。「市場／顧客／業界」「国／世界」という垣根（“際”）が低くなり、単位が分解・再構成、終には一気に塗り変わってしまうかもしれない。

これまでの原風景では、仕事の対象は自身の職分、会社の事業、属する業種・業界、そして顧客・市場・・・定まっていたこと、指示され、やらなければならないことでした。そこには、必ず前例・常識があった。また、大きな（構造的・組織的な）変化を目の当たりにし、ギャップ（乖離・瑕疵・誤謬）には気づいていても、自ら（個人で）その常識や慣行を打ち捨てて、新たに挑戦するなどという冒険は歓迎されませんでした ――― 出る杭は打たれるものだった。

一方、世情はドッグイヤーと謂われるように７倍のスピード、まさに風雲急を告げていると認めざるをえない。

我々の会社・業界は違う・異なるなどと自分自身に言い聞かせていませんか？

これからは、自分自身がこの現実と向き合い、克服・解決のために、率先垂範していかなければならないと覚悟しよう！

「一気に世界に競争局面は拡がり、変化・変容が常態化する、先の読めない、難しい時代」

「いかに自分自身を変革するのか」

・・・自問自答してみよう！