フォト

公開セミナー[実績]

得意領域

  • 『事業戦略』<(再)設計>
    ドラッカーが暗黒大陸と揶揄した流通機構にも精通しています。メーカー/商社/顧客の関係性を紐解いて、産業を俯瞰・構造的に捉えたアプローチで「在るべき姿」をキッチリ組み立てます。

※告知

  • 『実践カリキュラム』<ご提供>
    事業に即した 1.「ビジネス・プラニング」 2.「ビジネス・マーケティング」 3.「R&D」 4.「法人営業」 5.『業界&企業研究』 “創り込み”をお手伝いします。 先ずはお問い合わせください! ℡:090-2469-5594
  • 『類型コンテンツ』<ご提供>
    ≪概略をダイジェスト≫で、 「事業プラン(企画・計画)の立て方」 「産業財メーカー&商社:営業企画(マーケティング)の仕事」 「産業財マーケティング<入門> <アドバンス> 」 ≪事業類型≫に即して、 [機能マテリアル] [電子デバイス] [汎用コンポーネント] [産業システム] [SI/ソリューション] [業務用設備] 『社内研修・勉強会』、『自社の問題意識の棚卸』、『管理会計の在り方』などに応じて、きめ細かく対応します。

「検証!BtoBマーケティングの実際。」

カテゴリー「行動指針(13)」の13件の記事

2009年10月21日 (水)

イーダーシッペ(リーダーシップ)

(l)eadership(pe)・・・言い出しっぺ

Change巷間、これ程まで“変革「常にチェンジが必要だ」”が叫ばれ・耳に残るのは記憶にない。

 さりながら(旧態依然)、「腰の重い、地頭で考えない」大勢は様子眺め・・・中々行動を起こそうとしない。

Leadershipそこで、有志ある者は自ら動く。“言い出しっぺ”がリーダーシップを執ることになる。

「魁(正しくは『隗』)より始めよ」の通り、率先垂範・周りを巻き込みながら、集団主義に染まった組織を揺るがし、風穴を開ける役回りを買って出る。

様々に引用されるウェルチは、「経営幹部になるような人のリーダーシップの持論」として、① energy 自らが元気  enerise 周りを元気にする  edge 果敢な決断  execution 実行  4つを挙げている。

「アイデアは殺すな!」「いいアイデアだ、やってみよう!」と思っても、実行が伴わなければ・・・絵に描いた餅。

Leadership_2言い出すには、覚悟がいる。

気概(意気込み)を充填、率先垂範の姿勢を貫き、有言実行「最後までとことんやり抜く」ことを求められる。

一回限りの揺さぶりに終わらせないで、自律的な運動に高め、組織・文化に深く根づかせなければならない。

[一言蘊蓄]『隗より始めよ』の出典は、『戦国策-燕策』。郭隗が燕の昭王に賢者を用いる方法を聞かれた時、「今王誠欲致士、先従隗始、隗且見事、況賢於隗者乎」と答えたという故事から来ている。直訳すれば、「賢者を招きたいならば、まず自分のようなつまらない者をも優遇せよ、そうすればより優れた人材が次々と集まってくるだろう」という意味。

転じて、「遠大な計画も、まず手近なところから着手せよ」、「物事は、まず言い出した者から、やり始めるべき」の二通りの意味で使われているようだ。

2009年9月18日 (金)

『変革を拒む33の識見』

6ヶ月、半年以上もご無沙汰してしまった。

この間に、世情は混迷を抜け一条の光明が差し、新たな局面に大きくチェンジしようとしている。

Photo_2 Photo_3 Photo_4

「周りが反対して変革が進まない時にチェックするリスト」を掲出する。

ジェームズ・オトゥールの『変革を拒む33の識見』を読むと、誰でも思わずニヤリとするか、ひざを打つのではないかと思う。

1.   ホメオスタシス(恒常性維持):変革は自然な状態ではない。

2.   前例主義:現状は容認され、変革を申し出る側に立証責任がある。

3.   惰性:進路変更のためには相当の力が必要である。

4.   満足:たいていの人間は現状を好む。

5.   機が熟していない:変革のための前提条件がそろっていない。タイミングが悪い。

6.   不安:人は未知のものを恐れる。

7.   自分にとっての利害:他人にとっては良いことかもしれないが、自分たちにとっては都合が悪い。

8.   自信の欠乏:新たな挑戦に耐えられる自信がない。

9.   フューチャー・ショック:変化に圧倒され、うずくまって抵抗する。

10.  無益:変革はすべて表面的であり、見かけ倒しであり、幻想だ。そんなものには関わらない。

11.  知識不足:いかにして変化するのか、どのような状態に変化すればよいのかが分からない。

12.  人間の本性:人間は元来、競争的で、好戦的で、貪欲で、利己的である。変革に必要な利他主義に欠けている。

13.  冷笑的態度:変革促進者の動機を疑う。

14.  つむじ曲がり:変革はよさそうに思えるが、意図していなかった悪い結果が生じることを恐れる。

15.  一人の天才vs大勢の凡人:我々凡人の頭には変革のための知恵など湧いてこない。

16.  エゴ:自分たちの間違いを認めることに強い抵抗がある。

17.  短期思考:すぐに満足できないことはイヤ。

18.  近視眼的思考:変革が結局はより広い視点から見ると自分のためになることが理解できない。

19.  夢遊病:大半の人間は、よく考えもせずに人生を送っている。

20.  スノー・ブラインドネス:集団浅慮、あるいは「長いものに巻かれろ」的思考。

21.  共同幻想:人間は経験から学ぶことなどなく、何事も先入観で見る、という考え方。

22.  極端な判断:自分たちは正しい。自分たちを変えようとするのは間違っている。

23.  例外だという幻想:よそでは変革が成功するかもしれないが、自分たちの所ではそうはいかない、という考え方。

24.  イデオロギー:世界観は人それぞれ、価値観というのは本質的にバラバラだ、という考え方。

25.  制度の固さ:一人ひとりの人間は変えられても、諸集団を変えることはできない。

26.  Natura non facit saltume”という格言:自然に飛躍なし、という意味。

27.  権力者に対する独善的忠誠心:現在の方法を定めた指導者に背いてはならない。

28.  「変革に支持基盤なし」:多数派が変革に入れ込む以上の利害を少数派が現状維持に対して持っている。

29.  決定論:意図的な変革をもたらすことなど誰にもできないと決めつける。

30.  科学者きどり:歴史の教訓は科学的なものであり、そこから新たに学ぶべきことは何もない。

31.  習慣

32.  慣習第一主義:変革促進者の考えを社会に対する非難であると受け止める。

33.  無思慮

 「ヒト」「組織」の変革をリードする気概と情熱を沸々とさせながら、読み返してほしい。

 

2008年4月 9日 (水)

大企業病 ― 陥ってはいけない症候群(官僚制の悪弊)

 あなたの周りに・・・

見え・隠れ、

 

 いつの間にか(気づかぬうちに)・・・

はびこっていませんか??

  *

  *

  *

「我も我も‥」「蜘蛛の子(を散らす)‥」

  *

やっつけ文句‥」「説教強盗‥」

  *

「従えど行わず‥」「不議決・不決行‥」

  *

「先例・常識‥」「言うだけ‥」

  *

「他人にやらせ手柄は俺‥」「スペシャリスト‥」

  *

「慎重論‥」「総論賛成・各論反対‥」・・・

  *

  *

  *

Photo_5

Photo_4

2007年8月 6日 (月)

コンサルティング[その4]心得

名実共に本物・使えるコンサルタントと呼ぶにふさわしい資質と能力とは・・・?

「理論に精通してはいるが、頼り過ぎずることはない」

事実に基づき、新たな理解に立ち、新機軸の有効な実践方法を提示できる。つまり、理論と実践を融合・同期するバランスに長けている。

「この領域には!! 自信と実績がある」

秀でた専門分野は必須。そうすれば物事の本質を見極める洞察力を有しているので、幅を広げていくこともできる。

「わかりやすい表現と語彙、議論する力が備わっている」

社会人・ビジネスマンの常識をわきまえているのは前提条件。その上で、いたずらに難しい表現を使わず、易しい誰にでもわかる語り口・例えを豊富に揃え、相互理解を深める。Thinking harder!異なる・違うからこそ新たな価値を生む!!

「創造性・構想力を駆使できる」

マニュアル(基準書)やメソドロジー(手法)通りにしか仕事ができず、応用力が身についていない。批判ばかりで対案がない。切り貼り・翻訳型人真似コンサルタント・・・これらは全くもっていただけない。

変化・変容に動ぜず、新奇・新規に果敢に挑む気概・情熱、俯瞰・構造的に捉え・理解、対応策を創り込むために、関与者を巻き込むエネルギー、マインド・スキル・インテリジェンスを常に磨き上げていこう!

2007年7月13日 (金)

キャッシュフローの重要性

長期的な意思決定には、キャッシュフローで考えていくことが望ましい。

その理由は以下の3点である。

1.   利益はあくまでも「計算上の儲け」である: 利益は、会計のルールに従って会社の業績を測定したものであり、ある一定期間の業績がどうだったかという点では有用な情報と言える。しかし、利益とキャッシュフローの間にはタイムラグがあり、利益は将来得られるキャッシュフローの速報値という見方もできる。したがって黒字であっても売上代金が未回収だったり、在庫・仕掛品が多いと、キャッシュフローの面でマイナスになり、借入金などの負債が支払えなくなると黒字倒産する恐れすらある。

2.   企業の活動はキャッシュをベースで行われている: 事業は最終的に収益と費用の差額で計算される利益を現金(キャッシュ)の形で回収して初めて現実に獲得することができる。それを新たな投資に振り向けることで持続的成長を図る。研究開発・設備投資などの企業活動はキャッシュフローをベースに行われているので、利益とキャッシュの動きをしっかり捉える必要がある。

3.   利益よりもキャッシュフローの方が客観性は高い: 利益は、例えば減価償却方法を定率法、定額法のいずれかによって減価償却すると、結果として変化してしまうように、収益や費用の計算方法、つまり会計方針に影響を受けてしまう。一般に会計方針はいくつかの認められた方法の中から企業が最も良いものを選択することになっている。その選択に当っては企業の判断が入るため、正統な理由がない限り変更してはいけないという継続性の原則があっても、客観性の面では問題がある。

2007年3月30日 (金)

顧客第一主義

顧客第一主義は、お題目ではなく、企業にとっての生死を分けるキー。

事業遂行力の確立に当たっては、顧客から自社への期待と評価、その変化をキッチリと捉え、それに対応もしくは先取りすべく自社の事業プラットホームを絶えず整え、磨いておくことが不可欠だ。

顧客におもねるのではなく、顧客のニーズを汲み取り、自社のビジネスに翻訳し、スピーディかつ的確にフィードバックを行うという視点“顧客本意”が求められる。

Photo_21これが「顧客第一主義」という標語に凝縮されている。

顧客を巡っては、競争はますます先鋭化の一途を辿り、国内のみならずグローバルで厳しい試練の連続となっている。顧客と需要により接近し、顧客から評価され価値に転換できる企業・事業のみが生き残れる。

ある企業・ある事業が市場に適合できているかどうかは、企業側の一方的な“内部基準や内部評価”だけでは片付かない。顧客の多くは、特定企業だけを取引先の選択の対象にしておらず、選択の余地やその自由度は極めて柔軟だ。

その渦中で、変容を遂げる市場に適合していくには、顧客の期待とその満足度についての評価を顧客にダイレクトに確認し、それを基に市場適合できる仕組みや活動を革新し続けることが、結果として「顧客満足の創造」と「収益の確保」極大化への前提条件となる。

2007年3月19日 (月)

システムズ・アプローチ

システム構築を例に説明しよう。

「目的のシステムは単独ではなく、いくつか別個のサブ・システムが組み合わさり・統合されて、初めて機能する。またハード面では、設備/装置/部品/材料/…という下位のものから構成されている」

 近年、企業経営の競争優位や成長力を説明する有力な説明概念に「コア・コンピタンス」があるが、この構図が示唆するものも ――― 「多角化企業を、大きな木に譬え、幹と大きな枝はコア製品、小枝はビジネス・ユニット、果実は最終製品に、そして成長や生命維持に必要な養分を補給し、成長をもたらす根がコア・コンピタンスと位置づける」 ――― と同様である。

いずれにも共通しているのは、1.階層化して全体を捉え、位置づける  2目に見えるモノではなく、目に見えないコトに核心がある  3.複雑なシステムの構造・連鎖を見抜く ……… 掘り下げ・組み上げてみないと、本質には迫れない。

すなわち、システムズ・アプローチが基本 ――― 「システム思考」を備えていないと立ち行かない!

生態系(植物)では、「樹<葉-枝-幹-根>」…「森」…「土壌」Photo_142

2007年2月28日 (水)

ビジネスのバリューチェーン[その2]

イノベーションを担う、マーケティングを担う、あるいはそれを支えるスタッフ・ワーク全てに共通・基本となる規範は、「立脚するのはビジネス理解そのもの」にある。

言い換えれば、技術系・事務系・技能系全てのメンバーが、“ 広報マインド ”“ 営業マインド ” ・・・ “ マーケティング・マインド ”“ イノベーション・マインド ” ・・・ “ ○○マインド ” ・・・ を「全体像から」、あるいは「複数連携した理解」に照らして、多面的な形で持ち、仕事に向き合わなければならないことを意味している。

マーケティング・コミュニケーションを例に挙げると、広報・広告・SP等は、専門職的な扱い方で、エキスパートとしての技術・スキルを突き詰める。もちろんこのことの大切さに異論はない。ただ忘れてならない根本は、伝えたいイメージ&メッセージを形成するビジネスそのものを、どこまで深く、広く理解しているかというバックボーンである。

昨今の顧客満足経営の図式に準えれば、関与者間を「事業主と顧客」関係に見立て、ビジネスを成功に導くために、いかにして相互に役に立てる(Photo_128協働していく)かを求められているのだ。

“コスト意識”のスローガンも、“ビジネス・パフォーマンス” = (全てのコストを負担していただける)「顧客・ユーザーの視点」に立ち返って、ビジネス理解からはじめなければならない。

「ここからここまでは自分の仕事、あとはヒト任せ・・・」  これが一番いただけない。

「専門性や優秀さは、持ち合わせない他者に生かされ・反映され、引いてはビジネスに貢献して初めてコスト回収に繋がる」

 このことを、原点に立ち返って戒めよう!!

2007年2月27日 (火)

ビジネスのバリューチェーン[その1]

仕事を単に与えられた業務“個別”とみなし、専念・邁進していると、習い性で視野狭窄に陥り、いつのまにかビジネスを機能させるのに不可分な全ての係わり“連鎖”への関心を軽視するようになってしまう。

Photoバリューチェーンというと、M・E・ポーターのものがあまりに有名だが、ここでは視点を換えて、会社の部門(役割)間の関連図として捉えてみよう。

縦に切るのではなく、Photo_127横に切ったイメージだ。

顧客/ビジネスを中心に据えて描いてみると、検めて鮮明になってくる。

「職能」(研究開発/購買/製造/営業/財務/経理/総務/人事 … )は、個別に独立して存在するものではなく、相互に関係し支え合って、ビジネスとして成立している。

R&D、マーケティングの潜在的な機会は、ビジネスを取り巻く環境下に、すべからく各々の職能を越えた連携にこそ見出せる。

営業の位置づけは・・・?  マーケティング・ミックスの代表的な4つの政策を指す4P(製品 Product ・価格 Price ・販促 Promotion ・流通 Place )では、販促・流通の活動領域に分別されてしまう。営業とは、決してアメリカや日本の一部で使われている単なるセールス( Sales )ではない。

全て人が担う・介在するという意味で、主役(現業・現場)・脇役(支援部門)をわきまえてさえいれば、営業とは社内・社外を繋ぐビジネス・プロデューサー(結節点・取り纏め役)なのだ。

2007年2月14日 (水)

基本は“R”PDCAサイクル

Photo_2PDCA( Plan:企画立案 → Do:実践 → Check:成果・結果評価 → Action:改善策実施 )と使われているが、これに R( Research:実態調査・診断) を加えた RPDCA を基本サイクルとしよう。

何故なら、ビジネスは「お客様」・「競合」・「自社」といったトライアングルの上に成り立ち、その関係は常に変化する。だから、調査・点検が欠かせない。気がついてみると、数字や現象面を追うことに汲々として、疎かになっていることが多いようだ。

戦略を組み立てる際は、「常に変化している関係」を『R:現状分析する』ことが不可避、出発点だ。そして、製品・技術に成長・形成サイクルがあるように、自社(&競合)とお客様をめぐるステージは変動し、お客様の要求もより高度化するため、RPDCAサイクルも、ステージに対応しながら、「持続的」且つ「連鎖的」にステージ・アップしていかなければならない。

初志貫徹、戦略を組替えない?・・・「継続こそは力!」  確かに継続も大切には違いないが、あまり慣性モードに凪がされないように ――― (長くとも3年に一度程度)改めて仕切り直し、じっくり腰を据えて、戦略の進捗度合を総点検・総括するために、キッチリ取り巻く環境の棚卸をしよう!

[一言蘊蓄]ヘーゲルによると、物事の進化というのは、螺旋(らせん)階段を上るように起こるもの。横から見れば上に向かっているけれど、上から見ると同じところに回帰している。

2017年7月
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31          

新聞

  • news

最近のトラックバック

無料ブログはココログ

出張に最適!

  • Newsweek
  • J‐Yado
  • HOTEL & SPA

microad

  • microad