実践マーケティング：千変万化の現（うつつ）を斬る！

「市場深耕」「市場開拓」も、全ては個別の顧客認知から始まります。

弊社では、ＢtoＢ事業領域でのエリア・マーケティングに必須の方法論を確立しました。

ご関心を惹かれましたら、fujii@btob-m.co.jpまで、お問い合わせください！

主に『ESRI機械受注統計』『METI工業統計』を梃に、

顧客の所在と業容を備（つぶさ）に網羅的に知る

：海図・羅針盤を用意する

Ø  営む事業の源泉はマーケット。その構成単位は顧客。この所在・業容を網羅的・個別に知り、深耕・開拓を散発・場当たり的取組みにしない。

個々の顧客の集積からなる事業フィールドを計数で捉える

：再現性のある分布・構造分析を可能にする

Ø  全体像を俯瞰して見える化。大・中・細分類で階層化、企業数・事業所数・原材料使用額・製造品出荷額・設備投資額‥。

維持・攻略バランスの優先順位をつける

：勝ち抜く道筋・方程式を見出す

Ø  新指標「装備率・装填率」を設定。需要セグメント毎の魅力度“営業効率・収益寄与度” を測る。

具体的な営業支援＆顧客管理システムと連動する

：ルーティンに組み込むための地歩・トライアル

Ø  営業マンが収集する“生情報KBF（Key Buying Factor）＆KFS（Key Factor for Success）”を登録・メンテ、一覧性のある「戦略シート」で磨きあげる。

　「装○率」とは、当該製品・製品群（メーカー売価）が対象となる顧客購買総額（顧客原価）に占める比率。設備機器を装備率、デバイス・素材を装填率と名付けた。

競争戦略では、事業の「競争の場（土俵）」に当たる市場の明確な規定とその状況確認が先ず重要になる。事業に応じた市場の需要状況がどのように変化し、そこにどの程度の投入経営資源を有する競争者がいるかがわかると、その対象市場内の自社事業の相対的投入経営資源の位置が明らかになる。競争の武器は経営資源のみのため、この経営資源の相対的地位が競争戦略の原則を決める基礎になる。例えば、相撲の勝負でも、その体力や技量に応じて型が決まるように、勝つ定石が自ずと決まってくる。

量／質ともに最大の地位を「リーダー」（相撲の横綱格）、量は大だが質がリーダーより低い「チャレンジャー」（三役クラス）、量は小だがそこでの質が高い「ニッチャー」（三賞候補）、良質ともに低い「フォロワー」（下位力士）と命名することができる。

競争の相対的（経営資源）位置が決まると、その地位に応じた競争原則が導き出せる。各地位はその持続的競争優位のために、どんな目標を狙うのが合理的か、その目標達成に向けて、どんな戦略方針、競争対抗ドメイン（優位活動領域）、政策定石に依拠すべきかが、明らかになる。

例えば、リーダーなら、最大の資源保有者ゆえ、市場内の望ましい目標全てをねらい、全方位（標準化）の戦略方針の元に、事業コンセプトあるいは顧客理念をドメインとして設定し、政策定石は周辺需要拡大、改善同質化、非価格対抗を軸に競争するのが適切である。

以下、チャレンジャーは市場シェアを狙って差別化に徹し、ニッチャーは利潤と名声・イメージを求めて集中化し、フォロワーは生存利潤にかけて模倣化を原則とする。

将棋や碁にも定石があるように、競争の世界は、より長期視点で見ると合理的な「セオリー」が存在する。そのセオリーは、知っていれば勝てるという保証はないが、知らねば継続的競争で負けてしまうというものである。しかも、知っているもの同士の競争なら市場に多様な「選択の幅」を提供でき、より健全な業界発展を可能にする側面を持つものである。

具体的に、主要な情報源を挙げておこう。

『地域経済データ』

http://www.toyokeizai.co.jp/data/databank/chiikikeizai/index.html

『企業情報』

http://www.tdb.co.jp/lineup/cosmos2/index.html

【加工・編集の留意ポイント】

ü  全体像・平均値との差異・特徴  ex. 数量・絶対額・構成比・伸長率

ü  市場特性  ex. 顧客群

ü  カテゴリー  ex. 用途（アプリケーション）、技術

ü  地域特性  ex.産業集積・分布

ü  カバレッジ  ex. 顧客獲得口座数

ü  シェア  ex. 生産（品目）、顧客（発注額）

個別比較だけではなく必ず“面・立体的に”、そして視点を供給メーカー＆需要家双方“複眼的に”を励行しよう！

²  関連する統計・データの俯瞰的理解とスクリーニング（選別）、情報源の所在・内容の識別！

²  “散発的”ではなく“系統的に”有用な統計・データを編集・加工し、経営指標に仕上げる！

²  経営面での背景・重要課題の裏付け・検証データとして活用する！

²  管理計数は財務・税務のためだけでなく、経営意思決定に役立てる『管理会計』強化が求められる！―― 現状は「積上げ方式（売上に利益がついてくる）」のため、前年・予算対比の伸長率・達成率が唯一の尺度になってしまっている

²  統計とリンクした「地域分析」「エリア・マーケティング」手法の開発

²  統計とリンクした「顧客管理」「新規取引先開拓」手法の開発

常に新鮮な眼で顧客と向き合う。足元だけ明るくても、その拠って立つ土俵を見据えていないとMyopiaだ。

昨今のDog yearスピードは、知らないうちに視野狭窄を引き起こす。

①  市場を俯瞰的・構造的に捉え、自社の実績・業績を投影、推移・傾向を視る

②   戦略目標・水準とのギャップを確認、接近の道程を描く

③   競合状況を勘案して、ポジショニングに向けた施策セットを策定

基本的な指標の時系列変化や、産業集積の地域分布、業界平均や競合企業との比較を行うことにより、当該企業の事業基盤の優劣や問題点などが見え、これからの開拓・開発方向が浮かび上がってくる。

確かに［戦闘］フェーズでは、今すぐに事業貢献するというものではない。

しかし、明日・将来を見据えた［戦略・戦術］を練る際には、不可欠だ。

とかく「新規開拓」は『1：5 ＆ 5：25のルール』「コストは5倍以上かかるし、顧客の離反を防げば効率はいい」と説明されるが、俯瞰・構造的な観方を怠り・新規に挑戦し続けていないと、実際に見えている部分が減っていき、いつのまにか取り残されることになる。

昨今は大競争への突入に伴い業界再編、業界を越えた合従連衡も喧しい。単位が分解・再構成している証だ。

「解っているつもりの市場環境」「自社の事業」×「既存」「新規」のバランスを改めて棚卸しよう。そうすれば、自社の立ち位置が全体像の中で浮かび上がってくる。

経験則では「自社シェアの3倍は見えるものだ」と言うが、1/3のシェアを奪取するのは至難の業・高いハードルだ。

未接点顧客（見えていない新規の顧客）を蔑にすると、米国・百貨店凋落（来店顧客の意向・動静の調査はキッチリやっていた）の事例を引くまでもなく、気がついた時には、もう手遅れになっているかもしれない。

経営意思決定の貴重な情報源としての活用が一向に進まない理由・問題点を、辛口で言及してみよう。

第一に、社内担当部署から報告・答申してくる資料・データを最優先する現実がある。

往々にして、自社・自部門に都合のよい・差し障りのない係数で塗り込められていることが多い。否定的な情報も、例えば大口顧客・競合相手の動きといった断片的・限定された現象面に終始している。

第二に、社外統計・アンケートに答える投票部署・メンバーとそのフィードバックを活用する部署・メンバーが異なる現実である。

そのまま放置していると、目的と手段のリンクが途切れて、単なる作業を垂れ流すことに終止、決して建設的な取り組みには繋がらない。

第三に、投票する標準分類は見直されはするが、実際の戦略事業単位ＳＢＵ（事業ユニット・管理機種）との乖離・ギャップがある。

かなり加工・編集しないと役に立たないという難題が横たわっている。先ず全体像を捉えた上で、カテゴリーで切り、例えば『装備率』（設備・装置に搭載される対象機種比率、産業連関表を活用すると算定できる）などを設定し一覧、競合状況を反映させ、時系列での変化・変容を読み取る。特殊な設計ノウハウと大変な工程と労力を要す。

これらの現実を見逃していると、裸の王様だ！！

［ビジネスに関係の深い統計に限定］

²  経済動向分析：政府・官公庁、自治体が実施する「指定・承認・届出統計（強制力・罰則も有る）」

「国民経済計算」：国民経済計算、県民経済生産など

・・・

「企業活動」：企業数、事業所数、営業状況、投資動向など

「鉱工業」：鉱工業生産高など

「建設業」：建築物着工、公共工事など

・・・

「商業・サービス業」：卸売・小売業、その他サービス業の現況など

²  業界動向分析： ○○工業会に代表される業界団体による「自主統計（オープン＆インサイダー）」

²  実態調査・分析：マス・コミ、専門機関のアンケート調査・リサーチ

標準分類に基づき「製品」「産業」別に編纂される。

代表的なものは［生産動態］［製造品出荷額］［付加価値額］［設備投資額］・・・［機械受注額］etc.

マクロでは景気指標・業況判断に、ミクロでは当該企業のポジショニングに使われる。

　「製品」×「業種」×「地域」に編集・加工が可能で、「製品分布」「顧客分布」「地域分布」における位置づけを知ることができる。

俯瞰・構造的に市場（産業・企業活動）を捉える基礎資料となるもの：『地域経済データ』＆『企業情報』、『関与業界情報』など

「マーケット」を捉え、「産業集積の特徴」を掴み、「個別の企業の属性・業績、その経年変容度合」を勘案、当該企業・事業フィールドの進展方向を検証、施策を策定していく。

http://www.stat.go.jp/data/nihon/index.htm

統計とは、「現象を調査することによって数量で把握すること、または、調査によって得られた数量データのこと（Wikipedia）」と説明されている。

歴史的には、国を統治する基礎資料、政策の企画・立案のため重用されてきた。

　「統制（or統治）・計数・管理」すなわち、実態・動向を計数で調査・分析して、統制・管理を行うこと ――― ビジネスに即して言えば、対象事業フィールドを俯瞰・構造的に捉え・解析、これからの進展方向を描いていくため、客観的・デジタルな指標として、種々の「統計データ」活用を求められる。

具体的には経営意思決定を支援する「事業戦略の裏付けデータ作成」、「営業開拓の道筋明示」等を意味する。

貴重な情報源として活用できるものなのに、“宝の持ち腐れ”になっているケースも多い・・・

　京セラ創業者・稲盛和夫氏の編み出した「アメーバ経営」の根幹を成す考え方で、上場に際し、税務当局に認めさせた独特の原価計算方式である。

アメーバ経営

一つの経営主体のように自らの意思により事業展開できる「小集団独立採算制度」。

社員一人一人が自分のアメーバの目標を十分に把握し、それぞれの持ち場・立場でその目標を達成するために懸命な努力を重ね、その中で自己実現ができる全員参加の経営システム。

売価還元原価法

製造にかかったコストを積上げて原価を求めるのではなく、その製品に当てはまる原価率を予め計算し、それを個々の売値にかけて「売価を原価に還元する」方式のことである。標準原価計算によりすでに支出された原価を積上げて仕掛品や製品の評価をするのではなく、売値に着目して売価還元法に基づき仕掛品や製品原価を評価する。

通常原価計算とされるものは非常に煩雑であり、原価計算の担当部署を特別に必要とするほど労力と時間がかかる。そして実際やってみると、その結果が実態を正確に表し、経営に役立つとは言いがたい。また、自由な競争が行われる市場経済においては、マーケットにおける売値は当然常に激しく変化する。そうであるなら、固定した価格や固定した原価を前提とする経営はありえない。常に発生しうる価格の低落を在庫評価に自動的に織り込まなければならない筈 …… 。

ＴＯＣの主張は一言でいうと、「企業のゴールは、現在および将来にわたってお金を稼ぐこと（make money）」だ。全ての企業がこのゴールの達成に向け日夜活動しているはずなのだが、本当にゴールに結びついた活動になっているのだろうか―――答えは否である。

「わが部はロボットを導入して生産性を2倍にした」「我々の職場では作業者一人当たりの生産量を上げることが最も重要な仕事である」等と、個々の部門や職場は一生懸命努力している。ところが、折角の活動が必ずしも「お金を稼ぐこと」に結びついていない。実際に、企業全体で「売上（スループット）が○○円増加した。在庫が○○円減った。そして業務費用が○○円減少した」というような話は聞かれない。実際は、企業全体としてお金を稼ぐことができたのかどうか、疑わしい業績評価をやっている・・・。

いわば「全体最適化」を志向した経営改善手法がＴＯＣでありシンクロナス･マネジメントである。

＊  「顧客や市場の需要とシンクロナイズ（同期）したモノづくり」

＊  「少ない在庫でサイクルタイムの短いモノづくり」

＊  「従業員の全ての活動がお金を稼ぐことに向けた評価システムと、全体最適化の考え方を身に付ける」

アメリカで1984出版された『ザ・ゴール』―企業の究極の目的（ゴール）とは何か―が発火点。その後アメリカ製造業の競争力を復活させたＴＯＣ（制約条件の理論）を解説した原典の小説だ。

著者エリヤフ・ゴールドラットはイスラエルの物理学者、1948年生まれ。本書で説明した生産管理手法をＴＯＣと名づけ、その研究や教育を推進する研究所を設立した。その後、ＴＯＣを単なる生産管理の理論から、新しい会計方法（スループット会計）や一般的な問題解決の手法（思考プロセス）へと発展させ、アメリカの生産管理やサプライチェーン・マネジメントに大きな影響を与えた。

　全米で250万部を超えるベストセラーながら、長い間（17年間）日本で出版されなかった理由については、著者コメントによれば、「日本人は、‘部分最適’の改善にかけては世界で超一級だ。その日本人に『ザ・ゴール』に書いたような“全体最適化”の手法を教えてしまったら、貿易摩擦が再燃して世界経済が大混乱に陥る」とのことだ。

「活動単位の個別分析を通し、注力すべき活動と、注力せざるべき活動を仕分けすることにより、サービス向上とコスト削減を両立させ、経営資源の最適活用を達成する経営手法」

「ＡＢＭ＝（ＡＢＣ＋その他の経営情報）＋活動分析＋改善改革実行」

ＡＢＣはＡＢＭを実施する際に必要となる情報の必要条件だが、十分条件ではない。ＡＢＣのみの情報ではＡＢＭは不可能である。詳細ＡＢＣにより活動が定義され、その単価、時間、回数、コストが明細化されていることは最低条件であるが、それだけでは、その活動の必要性は見えない。

例えば、市場、顧客ニーズ、当該企業の戦略シナリオ、キャシュフロー、営業利益等の財務情報、社員スキルやモチベーション、企業文化・風土等に関しては、ＡＢＣとは別に整理しておく必要もある。

ハーバード大学ビジネススクールのＲ.Ｓ.キャプラン教授とクレアモント大学大学院のＲ.クーパー教授が1980年代に発表した新しい原価計算方法である。具体的には、製品や種々の活動との関係が中々わかりにくい「間接費」を、それぞれの製品や活動にできるだけ正確に割り振ることによって、製品や販売活動などのコストを正確に把握していこうとする考え方である。

80年代後半に、アメリカ企業が業績悪化の中でリストラクチャリングを行うために、正確なコストの計算に基づいて採算分析を行い、製品を選別する手段として使われた。その後90年代から、リエンジニアリングの中で、コストダウンの効果が大きい間接的な活動を浮かび上がらせるための一つの方法としても脚光を浴びるようになった。日本では90年代後半より、「重要なコストダウンのターゲット」を浮き彫りにするために、注目されている。

ビジネスを活動単位毎に詳細に分類し、活動単位のコストを算出する。ビジネス＝業務の営みと捉え、その範囲は、個人・組織・企業全体、さらにはサプライ・チェーン全体や業界を跨ったビジネスでも、それらの一部分でもよい。活動を人間の活動に限定する必要はなく、設備やコンピュータが自動的に遂行している一連の業務も活動の集まりと考えてまったく問題ない。

標準原価計算の限界

昨今、多くの企業で、標準原価計算を利用する効果が薄れ・疑問視されてきている。大きくは次の３つの理由からである。

1.   製品ライフサイクル短縮化：激しいビジネス環境変化に直面し、ある程度の信頼性の高い標準原価が試行錯誤の末に設定されても、当該製品が製造中止になってしまったり、コスト低減に向け生産拠点・組織・工程が組み替わってしまうことも頻繁に起こり、標準原価そのものの設定が難しくなってきている。

2.   直接労務費（作業能率）管理が主体で発足・運営：「もともと標準原価計算は、直接工の作業を標準化してコストダウンを図る」という直接労務費管理が中心的な目的だった。昨今工場の機械化・自動化によって直接労務費が減少し、一方で標準原価計算を使ったコントロールが難しい間接費や、大きな設備投資による固定費が増大した結果、標準原価計算によって作業能率を改善する余地が少なくなってしまった。

3.   生産志向から顧客志向へのパラダイム・シフト：多くのメーカーが少品種大量生産から多品種少量生産に移行、製品毎の微妙な違いを反映した標準原価の設定が困難になった。

またそれ以外にも、「差異分析に時間がかかる」「合理化効果を織り込むことが難しい」「時系列比較が難しい」「操業度の変化が激しく、標準原価設定が難しい」…… といった限界が指摘されている。

標準原価管理の位置付け

標準原価管理とは、達成目標としての原価水準に向けて原価の発生を管理することを言い、その主眼は、与えられた製造条件の下で、一定の品質や規格を保ちながら、原価発生を標準の幅の中に抑えていくことにある。製造条件には、例えば、使用原材料の種類、規格、品質、購入と保管の方法、作業の諸条件と作業の方法、作業者の階層等があり、これらの諸条件について一定の前提を設け、その前提の下で標準原価を設定しなければならない。

①   反復的な作業であるか、あるいは少なくとも反復的な作業の組み合わせとして予定しうる

②   生産設備、生産方法、使用材料等の生産構造が一定している

③   原価あるいは材料消費量や作業時間等の原価要素の数量的要因と、生産量等との間に、測定されうる関数的関係が、能率の基準となる形で見出せる

④   標準原価の設定のための科学的調査研究の費用が、それによる原価の節約によって、十分に賄われる

このような標準原価は、大量生産及び安定した製造環境の下で、主に能率管理に有効な手段として使われてきた。

財務会計

［目的］― 利害関係者への開示 ― 主として外部報告のため（株主・債権者・取引先等）  正確性・網羅性  結果報告

［作成条件］法律（商法、企業会計原則等）に準拠して作成  会計基準に継続性が必要

［作成内容］事業年度単位（１・半年毎）  全社の合計値  セグメント（事業・地域等）別  実績による過去計算

［作成資料］会社全体の決算書

税務会計

［目的］― 所得申告・納税 ―  税金算定のため（所轄税務署）  正確性・網羅性  結果申告

［作成条件］法律（税法、会社法、労働法等）に準拠して作成  税務会計基準に継続性が必要

［作成内容］事業年度単位（１・半年毎）  本社・事業所単位  過去計算及び申告計算

［作成資料］本社・事業所単位の税務申告書

管理会計

［目的］― 意思決定に役立てる ―  経営管理・内部管理のため（経営者・事業部門長・工場長等）  迅速性・重点志向  収益管理・コスト管理  結果報告に加えて日常の判断をサポート

［作成条件］連結及び個別企業毎に  企業環境変化に応じて対応

［作成内容］四半期・月度単位（週報）（日報）  事業単位の個別データ  現状計算と計画による将来計算

［作成資料］事業単位毎の損益計算書  原価計算書・個別分析資料等

利益管理会計：計画や予算を策定して、目標利益を確保しようとする。

原価管理会計：標準原価管理や原価改善を実施し、目標原価に到達しようとする。

責任会計制度：有機的に組織を細分化し責任センターと呼ばれる会計責任単位を作り、原価目標・収益（利益）目標を割り振り、目標管理を行う。

コスト：専ら発生した原価によって業績が評価される  工場や管理部門

裁  量：経営者の意思決定が原価発生に直接的に影響する  研究開発費

収  益：専ら発生した収益によって業績が評価される  営業部門

利  益：専ら獲得した利益（収益と費用がともに発生する）によって業績が評価される  事業部

投  資：獲得した利益によって業績を評価され、且つ投資決定権限が付与されている  カンパニー

いまやWebサイトは、単なる情報発信のみならず、調査、営業・サポートなど、企業のマーティング活動のもう一つの第一線としての位置付けを獲得した。

企業からのメッセージを、双方向性を活かして、メール・マーケティング、顧客の囲い込み（コミュニティ化）やデータ・マイニング等、マーケティング・ツールとして機能させる潜在力は極めて大きい。

　そもそもインターネット・メディアは、従来のメディアと比較した場合、格段に優れている。

【従来メディア】

¨ 受動的

¨ 広告はスキップ、認知・到達率低い

¨ 偏向・クローズド

¨ 反復して刷り込む

¨ 単価が高く・一過性

¨ 間隙を突いて降り注いでくる

【インターネットＷｅｂ】

■  能動的

■  目的意識が明確

■  中立・オープン（比較できる）

■  水先案内人

■  仕組みに仕上げれば単価安く・ＤＢ（累積）

■  目的があるから、情報に愛着、レスポンスは段違い

■  情報の重みに難アリ

まさに対極にあり、おそらく近い将来には、大半を飲み込んでしまう程度の力を孕んでいる。

どうしても対照チャートを描くと、「これまで」対「これから」、「ＢtoＣ」対「ＢtoＢ」と当てはめてしまうが、どうもあながち的を外してはいないようだ。

　ＢtoＣに比べＢtoＢが、これからのマーケティングのロールモデルに合致している。

ブランドに関しては、顧客に愛顧され・定着（継続購買状態）して初めてロイヤルティ云々、まさに暖簾そのものを意味している。お客様側から見れば、全てのパフォーマンス（効果×効率＝効用）が尺度になる。これまでの取組みを超える（深める・進める）ベネフィット（実益＆期待）を与えてこそなわけで、「ストック型」が有利となるのも道理であろう。

ただし、「実績」とは、品質課題・事故時対応・ＰＬ問題を克服し営々と築き上げた“安全（集積）”で揺るぎないものだが、「期待」は、進取の精神・実績に裏打ちされた対応力“安心（今現在の断面）”に過ぎないので、遵法精神を欠く不祥事等によって一夜にして陥落するものだということを胸に刻んでおきたい。リスクマネジメントの確立を急ごう！！

　加えて、今日の企業コミュニケーションを考える上では、ＰＲ／ＩＲ（ Investor Relations ）活動の重要性はもはや言うまでもない。企業ブランドを支えるＰＲ活動、投資家や株主にタイムリーに情報を提供するＩＲ活動は、企業の根幹さえも揺るがしかねない。最近続出するコンプライアンス関連の事件は致命傷になるので心配の種だが、不断のＣＲ活動は顧客密着を深める意味で更に重要性を増していくに違いない。

　例を挙げれば、ＣＲ（ Customer Relation ）イベントを中核にすえたプロモーションでは、イベントと他メディアとの密接な連携による相乗効果、イベントをトリガーとした潜在顧客の誘引、イベント終了後のアフター・ケアによる顧客の堀起こし・囲い込みまで、“培養・種蒔き・育成・刈り取り”のバリュー・チェーンを一貫してフォローするタスクと組織を確立することが大切になる。

　――― ＢtoＣが、新製品シャワーに象徴されるように、全て売り切った時点で途切れてしまい、常に露出し続けなければならない“発散型” “フロー”であるのに対し、ＢtoＢは対極にあり“収束型”“ストック”で、費やしたコストが購入・使用した顧客に信用・信頼の形で積み上がっていくのだからなおさらだ。

一方日本では、マーケティング費用は永らく右肩上がりで増え続け、1990年代中葉には総額が頭打ちになった模様だ。管理可能経費の３Ｋと呼ばれ、「広告宣伝費」「教育費」「交際接待費」が費用対効果の面から、削減見直しを迫られる局面となった。こんな環境下、アウトソーシングとして早くから確立されている代理店のサービス・ライン、メニューの負荷としてＡＤ／ＳＰがしのぎを削ることになる。

こう見てくると、日本とアメリカは、クーポン・比較広告に代表される法規制・商習慣上の違いが大きく統計カテゴリーも違うわけだが、先取性・合理性・合目的性・・・科学を重んじる風土において隔世の感があるように思えてならない。

日本では、一過性ブームのようなＣＩ（ Corporate Identity ）もそうだったが、イメージ先行、独自性を追いながら全てに横並びと言ったら言い過ぎか？

マーケティング・コミュニケーション環境がアメリカ並になったのは、規制緩和が順次施行され実質2000年前後だ ――― これも外圧とＩＴ革命という手段・ツールの進展が大きな影響因子と成っているだけで、1988年当時と原風景はさして変わりないように写ってしまう。いかがだろうか？

　ここ数年で、多くの企業が広告宣伝部を独立組織として設置していたのを改め、マーケティング部に再編する記事に接する度に、ＩＭＣの有効性を痛感させられる。

このツアーには、ハイライトにＡＭＡ（アメリカ・マーケティング協会）主催「販売促進大会」が組み込まれていた。大会テーマは、「1990年代のセールス・プロモーションをさぐる」で、協会主催としては2回目、ＡＤからＳＰへの流れが極めて鮮明に打ち出されたものだった。

機関紙『ブリティン№226』を紐解きながら、当時の状況を以下に要約した。

アメリカでのＳＰは早くも1970～1980年代には、巨大な成長を見せ、ＡＤからＳＰへの予算シフトが止まらない。代理店ではなく広告主・メーカーの要望・意向なのだ。ただし、旧来の短期売上づくりの刺激策としてのＳＰではすまない。メーカーが、経験を積んだ消費者とデータを手に入れたチャネルに、対応できないところに来ていたのだ。

１）      販売促進の位置 ―― マーケティングの中で遅れて登場した機能。役割は、「売りの完結 Final sale 」、製品開発も広告活動さえも、ずっと手前の準備活動に過ぎない。

２）      1960年代に確立されたモデル ―― 現在の勝者はマス・マーケティングの成功者。要件は5つ  ①広汎なユーザーを獲得できる標準的な商品  ②その商品ブランド確立  ③広汎なチャネル適用  ④確立されたブランドとチャネルを繋ぐ営業部隊  ⑤このシステムを鮮度よく管理するシステム・・・これらの成功した企業の相当部分が新たな困難に遭遇している。

３）      新しい事態 ―― ①消費者の現実  経験を積んで（自分にぴったりのものを選ぶ）選択力を高めた  ②マス広告  説得情報は増え続けているが、マスメディアの・雄ネットワークテレビではなく、ＣＡＴＶ、ビデオソフト他が台頭ネットワーク番組の凋落は大きい  ③コンピュータ  顧客情報がデータベース化され、個客のマス掌握（属性・購買行動特性）が完成された  ④小売業者  スキャンデータを持ち始めた小売業が強くなった。

４）      浮上するプロモーション ―― 1986時点でＳＰ：ＡＤは、総額で約2：1（13.7兆円：7.1兆円）、伸びも約2倍（10.2%：5.1%）

５）      プロモーションの中身 ――ミーティング・コンベンション19%／ダイレクト・メール10%／テレマーケティング10%／プレミアム・インセンティブ8%／ポップ・ディスプレイ6%／展示博覧会5%（新聞折込クーポン償還率、4%クーポンＤＭ償還率7%）

６）      ニューコンセプト：リージョナル・マーケティング ―― 対ナショナル・マーケティング  弱くなった全国メディア、強くなったストア・ロイヤルティ、スキャン・チャネル、元気よいローカル・メディア、顧客データベース  データベース・マーケティング ―― データベースは今やメディアであり、科学的マーケティングの基礎

７）      代理店の動向 ―― 広告の不振を販促の拡大でカバーしようとする吸収合併が相次いでいる。販促が苦手な広告代理店は以下の弱点を持つ。  ・全体が描けない ・経営感覚がない ・売れるということの現実を知らない ・流通、セールス、顧客を全体として捉えることができない・多様なコミュニケーションがわからない

８）      新しい強者へ ―― マス・マーケティングの時代に、顧客に出会うためにつくり上げた多様な接点が、元の効率を発揮しなくなった。商品、チャネル、メディア、ＳＰ、広告、営業・・・全てにわたる新接点の構築が模索されている。セールス・プロモーションを高め、マーケティングの科学化を推し進めるものである。

少々長くなりますが、先ずは私自身の原体験に遡り、日米の相違を対照しながら、ＩＭＣが要請される背景を描き出してみます。

私が勤めていた電機メーカーは、ドルショック、オイルショックが続き急激な円高不況を何とか乗り切った1983年に、社名から“製造”の文字を外しました。この頃、「プロダクト・アウト」ではなく「マーケット・イン」へパラダイム・シフトしないと生き抜けないといった認識・危機感から、マーケティングが社内でも注目され始めました。

　先ず「営業力強化＝経営資源を顧客接点（前線）へ傾斜配分」・・・。次ステップは、メーカーでは技術開発は当り前なのですが、この時期にこそ「営業力開発＝顧客視点での実（践）力醸成、体質化」へを標榜・・・。

　この真っ只中、私は1988年夏『ＭＣＥＩアメリカ研修ツアー』に参加、アメリカ主要都市（サンフランシスコ・シカゴ・シンシナティ・ニューヨーク・ロサンジェルス）の企業・流通を視察した ―― この15日間は、アメリカの先取性・ビビッドなスピード感に圧倒されっぱなしの体験だった。

今日のような成熟環境下においては、この壁や間仕切り「分業・専業化」を取り払い、より効果的な販売促進活動「統合・シンクロ化」が重要であり、付加価値・非価格競争の有力な手段と成り得る。

「訴求対象に効果的に到達するため、いかにしてベスト・ミックスに仕上げるか」に腐心する ――― この核心は、訴求テーマ・メッセージを社内外の知恵を結集した魅力的なものに仕上げることができるか、そして個々のメディア・ツール・イベント等の組合せ・配分と、総合的な効果測定のあり方にかかっている。

ＡＤとＳＰの比重は、より効果の上がる方に大きくシフトし始めている。プロモーション効果測定やブランド・エクイティ評価には未だ難しさが伴うものの、テレビとラジオの放送メディア、新聞や雑誌の紙メディア、これまでのメディア勢力図を一気に変えてしまうインターネットというニューメディアの台頭もあり、今日ではこれらのコミュニケーション方法を統合すべきだという認識が高まり、その期待は極めて大きい。

その代表的なマーケティング概念が、「統合型マーケティング・コミュニケーション（ＩＭＣ Integrated Marketing Communication ）」である。

　個々のアイテム単位で展開しているコミュニケーションを効率よく・効果的なコンプレックスに統合することを叶える。具体的には、顧客への統一メッセージをつくり、コミュニケーション・コストや投資を削減、無用な顧客イメージの混乱を回避・・・引いてはブランド・エクイティ・マネジメントにも連なる。有機的なメディア・ミックスの組合せ、パブリシティやＩＲ、イベントをも連結させたコミュニケーション・シナジーを期待されている。

マーケティング・ミックスの４Ｐは、製品（ Product ）価格（ Price ）販促（ Promotion ）流通（ Place ）を指し、メーカー主導の「個別製品展開」や「ブランド訴求」には最適な需要調整手段として重用されている。

しかしながら、この４Ｐは、流通業や、サービス業、非営利組織等にはこれだけをもって適用しようとすると、収まりきらない。

他に、広告（ Advertisement ）宣伝（ Publicity ）、広報（ Public Relations ）、マーチャンダイジング（ Merchandizing ）・・・、展示会・ショールーム・トレーニングスクール、招待イベントといった装置営業（ Customer Relations ）まで 多様な場面で、種々のプロモーションが存立している。

そしてその全てが“顧客接点”での直接・間接コミュニケーション活動である。

製品・サービスの存在や効用、便益などを市場に伝達・ニーズに訴求、その上で顧客に受け入れられて、はじめてマーケティングは完結するわけだから、まさに「売れる仕組み＝プロモーション体制」とも言える。

　だが、これらはそれぞれ独自に発展・展開され、その深（進）化と精緻化を遂げてきている。

　例えば、ＳＰ（ Sales Promotion ）と狭義で限定的に使われる場合を見ても、広告宣伝以外の活動を言い、活動対象には、営業及び支援部門が担うチャネル（卸・小売業者）やユーザー向け（ External ）と、社内向け（ Internal ）とがあり、そこにはいくつかの壁が立ちはだかり、円滑な意思疎通、情報共有を阻んでいる。

先ずは、事業の対象領域を「既存」「新規」と２分して捉えることが大切なようだ。

成熟化した既存の本業領域については、業種や業界といったカテゴリー＜生産者・供給者論理＞で、「覇権企業・リーダーとなる２社を目指すか」「専業・ニッチャーとして他社に模倣・追随されない牙城を築くか」を決断することになろう。フォロワーというのは、極論に過ぎるかもしれないが、「ファブレス」「ＥＭＳ」「サード・パーティ」等の新たなアウトソーシング業態として再生するしか選択肢はないとも考えられる。

　有望と目される新規領域への参入については、＜ユーザー・需要家視点＞でアプリケーション・サービスのカテゴリーからビジネスを見つめ直し、業種や業態の異なる企業群、ベンチャー等の先端的なコア技術を積極的に取り込んでいくことがＫＦＳとなる。

４類型のそれぞれが分をわきまえながら成長する等というのは、成長軌道が保証されている時代の風景・神話に過ぎない ――― 大競争下での淘汰が差し迫った現実とは大きな隔たりがある。

そこで、生き残り・勝ち抜いていくための新たな道筋を提示しよう。

これからの事業進展を考えるアプローチは、以下の４つ。

Ｘ「水平分業型」：成熟化に伴い勝負付けが決まった本業分野の集約・再編

Ｙ「垂直統合型」：更に競争力を高めたい注力事業分野強化のための統合・吸収合併

Ｚ「補完機能型」：リーダー・ニッチャーのアウトソーサーとしての業態変革

Ｗ「開拓進化型」：新規領域・有望成長分野への参入を果たす新連合編成

［一言蘊蓄］「四神（しじん）」とは、中国・朝鮮・日本において、天の四方の方角を司ると伝統的に信じられてきた神獣をいう。

【青龍】は、東方を鎮護： 天から恵みの雨を降らせて豊作と健康長寿、家運の隆盛を祈念。龍が天に昇ることから、運気上昇、立身出世、商売・事業・営業の発展・成功を呼ぶ。

口を開けて牙をむく【白虎】は、西方を鎮護： 「虎は一日千里を駆ける」と言われ、すさまじい生命力と旺盛な勢力を象徴。財運を上昇させ、子宝と安産をさずけ、家庭円満、夫婦和合に導く。

今にも飛び立たんとする姿をした【朱雀】は、南方を鎮護： 天上で神仏と住むと言われる瑞鳥で、吉事の到来を予兆し、羽は災厄をはらい、凶を吉に変換させる力がある。太陽の氣を呼び、地位が向上し、末永く家が安定するとされ、さらには大いなる福徳と平安を約束する。

【玄武】は、北方を鎮護： 無病長寿と富を招く亀と、財をもたらし、厄災をはねのける蛇の霊力をあわせ持ち、降りかかる病魔をはらい、人間関係を良くし、息災長寿と子孫繁栄を授ける。

競争の相対的位置が決まると、その地位に応じた「競争原則（セオリー）」が導き出せる。各地位はその持続的競争優位を図るために、どんな目標を狙うのが合理的か、その目標達成に向けて、どんな戦略方針、競争対抗ドメイン（優位活動領域）、政策定石に依拠すべきかが、明らかになる。

　例えば、リーダーなら、最大の資源保有者故に、市場内の望ましい目標全てをねらい、全方位の戦略方針の基に、事業コンセプトもしくは顧客理念をドメインとして設定し、政策定石は周辺需要拡大、改善同質化、非価格対抗を軸に競争するのが適切である。以下、チャレンジャーは市場シェアを狙って差別化に徹し、ニッチャーは利潤と名声・イメージを求めて集中化、フォロワーは生存利潤にかけて模倣化を原則とする。

　将棋や碁にも定石があるように、競争の世界は、より長期視点で見ると合理的な「セオリー」「型」が存在するものである。知っていれば必ず勝てるという保証はないが、知らねば（慢心・見過ごして考えないで済ますと）真っ当なゲームはできず、いずれは負けてしまう。しかも、知っているもの同士の競争なら多様な「選択の幅」を提供でき、より健全な業界発展を可能にする側面を持つ・・・。

最近では、いったん決まった連携に綻びや破綻が生じ、白紙に戻す事例も散見されるようになり、混沌としてきているが・・・。

何が起こるか判らない、すっかり様変わりしてしまうビジネス情勢だが、本来の戦略性という視点で、あえて基本の定石を確認した上で、将来の進展方向を勘案する際「必須の選択肢となるアライアンス」を描き出してみよう。

先ずは基本パターンとその定石を忠実に追ってみよう。

競争戦略では、「競争の場（土俵）」に当たる市場の明確な規定と、その状況確認が先ず為すべきことである。その市場に「どの程度の投入経営資源を有する競争者がいるか」がわかると、その対象市場内での自社事業の「地位」が明らかになる。競争の武器は経営資源のみのため、この経営資源の相対的地位が競争戦略の原則を決める基礎になる。例えば、相撲の勝負でも、その体力や技量に応じて「型」が決まるように、勝つ定石が自ずと決まってくる。

　量／質ともに最大の地位を「リーダー」（相撲の横綱格）、量は大だが質がリーダーより低い「チャレンジャー」（三役クラス）、量は小だがそこでの質が高い「ニッチャー」（三賞候補）、量質ともに低い「フォロワー」（下位力士）と命名される。

量、シェア、収益他の「高業績を産み出すファクト」を掴むことは勿論のこと、背後にある「強さ、高収益の秘訣（更には脆さ、盲点も）」を構造的に浮き彫りにすることが狙い。

卓越・優秀企業を指標尺度（鑑）に、「研究開発」「製造技術」「営業」「品質管理」を束ねて事業パフォーマンスを再評価・最構築していく「マーケティング監査」のイメージに近い。

【基本構成（例）】

１．ＷＨＡＴ；コンセプト、メニュー、ＱＣＤＳ、ネットワーク

２．ＷＨＥＲＥ；顧客分布、チャネル開拓力（シェアは立体的に捉らえる）

(ア)市場／直販／セットメーカー／二次網／顧客類型

(イ)絶対値／構成比／伸び／収益

３．ＷＨＹ；高シェア＆高収益（ハイ・パフォーマンス）の秘訣

(ア)組織設計、企業風土、人材評価開発

(イ)タイムベースマネジメント  プロセス、意思決定他ルール

(ウ)管理会計  染み付いた標準原価会計の限界

(エ)収益セグメント管理  大中小×アプリケーション階層別

４．今後の脅威となる戦略＆戦術

５．オプションで、主要顧客評価　＞＞母集団、工数かかるので、「現場の洞察」を重視

そもそもは、ＧＥのＪ．ウェルチ会長が、同社の改革・革新の切り札として、はじめた経営刷新手法。

いかなる優良企業も伝統に胡座をかき、自己満足に陥ってしまうと、変革や進展が滞ってしまう。

このイナーシャを正すために、秀逸な実践やアイデアを常に外に求め、最高の事業運営を行っている企業を対象に研究・分析し、自社の経営刷新に投影・取り込んでいく。

【世界レベルの高生産性企業の共通的特徴】

①  人間でなく仕事のプロセスを管理している

②  生産性改善の機会を探るためにプロセス・マップとベンチマーキングの手法を採用

③  継続的・漸進的な改善を強調し、その成果を讃えている

④  社内目標より、顧客満足を企業成果の主要指標にしている

⑤  効率的生産が可能な高品質の新製品を継続投入して生産性を高めている

⑥  サプライヤーをパートナーとしている

ビジネスを俯瞰して捉え、「ドメイン Domain 」を定義することができると、企業は営む事業の位置づけ「基本戦略類型 Leader / Challenger / Nicher / Follower 」及び「コア・コンピタンス Core-Competence 」が識別でき、併せて将来に向けての方向性「 Positioning 開発・開拓可能性余地（協業取組）」も自ずと見えてくる。

ところが、ビジネスの現場・現業については、「灯台下暗し」「高速走行時の視野狭窄」の喩えを引き合いに出すまでもなく、「総合的に点検を欠かさない」筈の企画部門でさえ、カテゴリー・用語の定義をキッチリ整理せず、混乱して使っている。

聞き流していると、一見整然と聞こえるものだが、実は「位相 phase / topology （集合・構造）」も「次元 dimension （座標・空間）」もバラバラなワード・コンセプトを使い廻している。

我々にとっては、如何に科学的・合目的的に、俯瞰「見取り図」・構造設計「展開図」で見せ、具体フレームと検証・遂行プロジェクトを系統的に提案できるかが腕の見せ所となる。

［一言蘊蓄］構想・戦略を練る際は、先を見据えて広い視野の下で事を決し、イザ実行に移す時は、足元を固め地道に取組むことが求められる。

日欧の言い回しは・・・

「着眼大局、着手小局」

“Think globally，act locally！”

・・・んーむゥ

①「戦略空間の決定」：いかなる事業分野、市場に依拠するか。いかなる顧客価値を提供し、魅力（独自性）を獲得するのか、の見極め

②「成長ベクトルの明確化」：将来を睨み、成長を図るにはいかなるビジネス・技術に重きを置くべきか、の明示

③「競争戦略の決定」：競争上での自社の差別優位性発揮や、新たな開発可能性はどうか、の見極め

④「経営資源配分の決定」：自社として利用できる資源や技術、投資可能額・体制の見極め

⑤「チャンス／リスクとその対策の具体化」：成功やチャンス拡大のキーポイント、障壁は突破できるのか、持続的競争優位は保てるのか、代替策や撤退尺度についてはどうか、の吟味・検討、洗出し

戦略設計・遂行に当たって、基本要素となるのは、大きく以上の５つから構成される。

実際のビジネス戦略遂行局面では、それが未来に横たわる不確実性下で行われるだけに、ベストの解は存在し得ないという前提に立つことが先決である。

現状分析では、経営資源の制限条件、未来を左右する変数としての競争、技術、顧客、経済、政治・法規制、社会 … 等々の諸環境を俯瞰的に捉え、構造変化を見抜かなければならない。

戦略の決定に当たっては、考え得る代替案（戦略シナリオ）の中から採択されるのだから、常にリスクはつきもの。正解がない（やってみなければわからない）なかで、複数の正しいと考えられる候補から、一つを選択する危うさがある。

だが、決断（退路を断ち、決した）したからには、責任をとる覚悟を求められる。責任をとる勇気は反省と総括を生む。一番いただけないのは固執して修正する時機を逸することだ。

多くの場合、一つに絞り込まず、程々に全てを行うという誘惑にかられ、あれもこれもと分散してしまう。この場合は当然捗々しくない結果が待っている。

こうならないよう仕向けるには、戦略プロセス・代替案を、関与する皆に明示しその評価に晒して、皆で知恵を出し合い・修正を加え続けることだ。

皆が集まって踵を交える議論 ――― Thinking harder！を怠ってはならない。

戦略を持てば、短期的な課題に追われ長期的な目標を見失う危険性が消え、一般的な意見や評論家に惑わされて、結果不本意な選択をしてしまうことも忌避できる。さらには、他者が気づいていない重要な変化を素早く察知し、行動に移すことも可能になる筈だ。

　蛇足かもしれないが、米国での私の原体験を紹介しておく。ＰＲ・ＳＰエージェントのプレゼンでは、戦略は Strategy 、戦術を Tactics 、実行を Fulfillment という用語を中てている。ドキッとさせられた。戦略と戦術を明解に使い分ける、実行＝ Full ＋ Fill → 必要十分条件を満たすといった語源的意味合い（因みに実践は Practice …… 練習） ――― 含蓄があるよネ！

「Relationship（関係、結びつき、関連）」「Context（文脈・脈絡、背景・状況・環境）」「Concern（関心事・関係、営業・事業・会社）」「Connection（連結、間柄・縁故、得意先）」

言葉・・・人、社会、ビジネス

全てが互いに支え合って成り立っている。

関係性とはまさに社会性

ビジネスとなると利害が絡み、何かと複雑だ。

これを理解するため、分析・解析のヒント・・・

「２」  右／左  上／下  Ｙｅｓ／Ｎｏ・・・「二項対立（対極）incompatible / antithesis 」「二律背反 trade-off / antinomy 」  往々にして相克・矛盾を孕む ⇒ 双方が並び立たない・・・

答えは一つに収斂できない下で、最善の選択を促す意思決定の論拠・証拠を提示する。決断を担保するのが「調査」「仮説設計」「戦略策定」・・・一連の役割だ。

グラフ化する際の軸に相当、１（横）→２（縦）→３（対角線）を基本に、多軸に展開、本質・真相に迫る表現技法

「３／５／７」定義 definition する際の基本単位設定 ――― とにもかくにも決め込んでやってみるしかない！

「３」  Ｙｅｓ／Ｎｏ／Ｏｔｈｅｒ

「５」  グルーピング（カテゴライズ）

「７」  ブレイン・ストーミング

構成・発想

「俯（鳥）瞰 overlook / bird’s-eye-view 」全体像を捉える・見渡す

「変化・変容を読み取る（翻訳）CHANGE－CHANCE＝t：taboo」常識を疑う、ゼロベース

「仮説（課題克服・問題解決シナリオ）hypothesize / Conceptualize 」描く・組み立てる

「機能 function 」役割をふる

「要素 an essential element / essentials 」分解する

「計画・策定 plan / program / scheme / project 」再構成する

「設計・実施 design / enforce / execute 」

「実行 fulfillment / execution 」

「実践 Practice / Try & Error 」

日本の会社で策定される「経営計画」等のプランニングは押し並べて、全体フレームを5つ程のカテゴリー（Ex．研究開発／製造／営業／管理／人事）に仕分け、各カテゴリー①～⑤程のアイテムを列挙して作られている。

いかにも整合性があるように見えるが、その実態は、「総花主義（やったほうがよいことだから挙げておこう）」・・・“絵に描いた餅”以外の何物でもない。

戦略と呼べるには、例えば、カテゴリー毎に「欠かすことのできない最重要アイテム」「各アイテムの順序・スタミナ配分」、カテゴリーを連携させた際の「相克・二律背反の判断基準」等、目標に向けて全てを一貫した『統合シナリオ』が欠かせない。

一言で言い切ってしまえば、「論理」とは「因果関係」。

結論と原因・根拠、その筋道という複数の要素が、結論を頂点に、“ So What ? （結局どういうことなのか）”“ Why So ? （なぜそのようなことが言えるのか）”の関係で階層をなし、“ ＭＥＣＥ（モレ・ダブリがない）”で関係づけられる。

“ Mutually Exclusive Collectively Exhaustive （ある事柄や概念を、それぞれ重複することなく ― 個々にみて‘ダブリ’なく、全体からみて‘モレ’なく ― ） ”で捉えれば、モレによって的を外したり、ダブリによって効率を阻害することを排除できる。

そして、優先順位‘重み’をつければ、自ずと理路整然 ― 筋道が立つ ― 。

ＭＥＣＥは一見スマートだが単なる断面（画一・同質性）、“多様性”を捉えることはできない。「面 ― 立体」に組合せ、多面的（多元化）に見ることを欠かせない。

欧米で発祥・研究された成果（キーワードやフォーマット）を鵜呑みにして、妄信してはいけない！  純粋・同質化され過ぎていて、“画一性の罠”にはまる。

ビジネスではこれが正しいといった答えがあるものではなく、変化を遂げる環境下で、まさにGoing Concernし続けねばならない。

　一方、絵画や彫像に代表される芸術作品は、作家の到達した哲学・境地（心象風景）、技能の集大成としての創造物で揺るぎない至高の存在・・・前に立つだけで時空をワープできる。

物事を理解する方法には、大きく「アナロジー analogy 」と「アナリシス analysis 」との2つのアプローチがある。アナロジーとは、「類比・類推」であり、似たようなものを集めてきて対照させて理解する方法。これに対してアナリシス、つまり「分析」は、構成している要素を分解し、条件をつけて論理的に正しく議論しようではないかというもの。

アナリシスの特徴は、論理的だからだまされにくい（信憑性が高いとされている）ことだろう。類比で物事を説明する人に対しては、分析で対抗すれば良いのだが、分析にも限界があって「結局どうなんだ」と聞かれると言いあぐねてしまう。過去のことならまだしも「予測」「展望」といった未来については・・・？  実務家の洞察・直観が重宝される所以である。

不確実性の現代には・・・？？

ケーススタディ等が‘死体解剖’と揶揄される証左にもなっている。

専門家vs素人という対論では擦れ違いになってしまうことが多いものの、分析家同士の対決はなかなか面白く潔いいものになる。それは勝負がつくからだ。が、問題は勝負がつかない場合だ、勝負がつかない（対象・切り口が異なる）ところを残して、別の人が解決に当たることになるわけで、複雑系の事象ではなかなか結論には到達せず、分析のための分析を繰り返していくことにもなる。

このように、分析の威力は絶大で、それがあったからこそ科学はここまで進歩した。しかしながら、やはり分解・細分化して理解することには役立っても、俯瞰して判断するとか、真善美に代表される通底した価値観に照らして評価するには不向きなアプローチであることは疑いない。

しかるに現実にはアナリシスに偏重するあまり、弊害が多い。

それは「分析万能論者」という大群が生まれてしまったことだ。類比と分析と両方のアプローチから物事を理解していくのだという哲学の根本がどこかへ消え去ってしまって、今や「分析専門家」のほうが「類比専門家」より偉いと本人が思っている。

日本人のなかにも分析にかぶれた人が大量に出現した。学究肌・学歴が高い人ほど、知らず知らずのうちに毒されてしまっている・・・のヵ？

『類比・類推』アプローチを見直そう！

ベストプラクティスは正に、同類は勿論のこと、異なる・違う類でも、またその方が有効だったりするものだ。

文章やデータ、資料を図案にしようと取組むと、それが完成した時、ある達成感に至る。それは、「考える」ことが、この図解するプロセスで身についた瞬間だ。

キーワードや同一カテゴリーで要素分解したものを列挙し、その相関・関係性を紐解きながら、関係深いものから順序をつけていくと、動かしがたい帰結に達する。バラバラの知識の断片が立ち上がってきて関係づけられ、一つの体系に昇華したのだ。

「考える」ということには、①「知識の断片を個別にバラバラに認識する『識る』段階」 ②「対象を体系的に関連づける『理解する』段階」 ③「図解で自ら描いてみる『表現する』段階」の３つのステージがある。

構図化（図解）することによって、この３つの段階を自然な形で経ることができる。

今求められている人財は、全体を睨み（俯瞰し）ながら、部分・断片としての眼前の仕事に優れた判断ができるヒト。

地位が高くなると、大局を見なければならなくなるが、現代のように激動・激変、不確実性の時代には、第一線の全てが、ビジネス現場に居ながらにして、全体を観て動くことができる「考えるヒト」にならなければならない！