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公開セミナー[実績]

得意領域

  • 『事業戦略』<(再)設計>
    ドラッカーが暗黒大陸と揶揄した流通機構にも精通しています。メーカー/商社/顧客の関係性を紐解いて、産業を俯瞰・構造的に捉えたアプローチで「在るべき姿」をキッチリ組み立てます。

※告知

  • 『実践カリキュラム』<ご提供>
    事業に即した 1.「ビジネス・プラニング」 2.「ビジネス・マーケティング」 3.「R&D」 4.「法人営業」 5.『業界&企業研究』 “創り込み”をお手伝いします。 先ずはお問い合わせください! ℡:090-2469-5594
  • 『類型コンテンツ』<ご提供>
    ≪概略をダイジェスト≫で、 「事業プラン(企画・計画)の立て方」 「産業財メーカー&商社:営業企画(マーケティング)の仕事」 「産業財マーケティング<入門> <アドバンス> 」 ≪事業類型≫に即して、 [機能マテリアル] [電子デバイス] [汎用コンポーネント] [産業システム] [SI/ソリューション] [業務用設備] 『社内研修・勉強会』、『自社の問題意識の棚卸』、『管理会計の在り方』などに応じて、きめ細かく対応します。

「検証!BtoBマーケティングの実際。」

カテゴリー「メソッド(39)」の39件の記事

2007年12月18日 (火)

公的統計による顧客管理方式

「市場深耕」「市場開拓」も、全ては個別の顧客認知から始まります。

弊社では、BtoB事業領域でのエリア・マーケティングに必須の方法論を確立しました。

ご関心を惹かれましたら、fujii@btob-m.co.jpまで、お問い合わせください!

主に『ESRI機械受注統計』『METI工業統計』を梃に、

顧客の所在と業容を備(つぶさ)に網羅的に知る

:海図・羅針盤を用意する

Ø  営む事業の源泉はマーケット。その構成単位は顧客。この所在・業容を網羅的・個別に知り、深耕・開拓を散発・場当たり的取組みにしない。

個々の顧客の集積からなる事業フィールドを計数で捉える

:再現性のある分布・構造分析を可能にする

Ø  全体像を俯瞰して見える化。大・中・細分類で階層化、企業数・事業所数・原材料使用額・製造品出荷額・設備投資額‥。

維持・攻略バランスの優先順位をつける

:勝ち抜く道筋・方程式を見出す

Ø  新指標「装備率・装填率」を設定。需要セグメント毎の魅力度“営業効率・収益寄与度” を測る。

具体的な営業支援&顧客管理システムと連動する

:ルーティンに組み込むための地歩・トライアル

Ø  営業マンが収集する“生情報KBFKey Buying Factor)&KFSKey Factor for Success)”を登録・メンテ、一覧性のある「戦略シート」で磨きあげる。

 「装○率」とは、当該製品・製品群(メーカー売価)が対象となる顧客購買総額(顧客原価)に占める比率。設備機器を装備率、デバイス・素材を装填率と名付けた。

2007年12月11日 (火)

競争類型による定石

競争戦略では、事業の「競争の場(土俵)」に当たる市場の明確な規定とその状況確認が先ず重要になる。事業に応じた市場の需要状況がどのように変化し、そこにどの程度の投入経営資源を有する競争者がいるかがわかると、その対象市場内の自社事業の相対的投入経営資源の位置が明らかになる。競争の武器は経営資源のみのため、この経営資源の相対的地位が競争戦略の原則を決める基礎になる。例えば、相撲の勝負でも、その体力や技量に応じて型が決まるように、勝つ定石が自ずと決まってくる。

量/質ともに最大の地位を「リーダー」(相撲の横綱格)、量は大だが質がリーダーより低い「チャレンジャー」(三役クラス)、量は小だがそこでの質が高い「ニッチャー」(三賞候補)、良質ともに低い「フォロワー」(下位力士)と命名することができる。

競争の相対的(経営資源)位置が決まると、その地位に応じた競争原則が導き出せる。各地位はその持続的競争優位のために、どんな目標を狙うのが合理的か、その目標達成に向けて、どんな戦略方針、競争対抗ドメイン(優位活動領域)、政策定石に依拠すべきかが、明らかになる。

例えば、リーダーなら、最大の資源保有者ゆえ、市場内の望ましい目標全てをねらい、全方位(標準化)の戦略方針の元に、事業コンセプトあるいは顧客理念をドメインとして設定し、政策定石は周辺需要拡大、改善同質化、非価格対抗を軸に競争するのが適切である。

以下、チャレンジャーは市場シェアを狙って差別化に徹し、ニッチャーは利潤と名声・イメージを求めて集中化し、フォロワーは生存利潤にかけて模倣化を原則とする。

将棋や碁にも定石があるように、競争の世界は、より長期視点で見ると合理的な「セオリー」が存在する。そのセオリーは、知っていれば勝てるという保証はないが、知らねば継続的競争で負けてしまうというものである。しかも、知っているもの同士の競争なら市場に多様な「選択の幅」を提供でき、より健全な業界発展を可能にする側面を持つものである。

2007年9月 7日 (金)

統計[その7]解決・接近アプローチ

具体的に、主要な情報源を挙げておこう。

Photo『地域経済データ』

http://www.toyokeizai.co.jp/data/databank/chiikikeizai/index.html

『企業情報』

http://www.tdb.co.jp/lineup/cosmos2/index.html

【加工・編集の留意ポイント】

ü  全体像・平均値との差異・特徴  ex. 数量・絶対額・構成比・伸長率

ü  市場特性  ex. 顧客群

ü  カテゴリー  ex. 用途(アプリケーション)、技術

ü  地域特性  ex.産業集積・分布

ü  カバレッジ  ex. 顧客獲得口座数

ü  シェア  ex. 生産(品目)、顧客(発注額)

Photo個別比較だけではなく必ず“面・立体的に”、そして視点を供給メーカー&需要家双方“複眼的に”を励行しよう!

2007年9月 6日 (木)

統計[その6]目的・取組課題

²  関連する統計・データの俯瞰的理解とスクリーニング(選別)、情報源の所在・内容の識別!

²  “散発的”ではなく“系統的に”有用な統計・データを編集・加工し、経営指標に仕上げる!

²  経営面での背景・重要課題の裏付け・検証データとして活用する!

²  管理計数は財務・税務のためだけでなく、経営意思決定に役立てる『管理会計』強化が求められる!―― 現状は「積上げ方式(売上に利益がついてくる)」のため、前年・予算対比の伸長率・達成率が唯一の尺度になってしまっている

²  統計とリンクした「地域分析」「エリア・マーケティング」手法の開発

²  統計とリンクした「顧客管理」「新規取引先開拓」手法の開発

Photo

2007年9月 5日 (水)

統計[その5]有効活用を図るために

常に新鮮な眼で顧客と向き合う。足元だけ明るくても、その拠って立つ土俵を見据えていないとMyopiaだ。

昨今のDog yearスピードは、知らないうちに視野狭窄を引き起こす。

  市場を俯瞰的・構造的に捉え、自社の実績・業績を投影、推移・傾向を視る

   戦略目標・水準とのギャップを確認、接近の道程を描く

   競合状況を勘案して、ポジショニングに向けた施策セットを策定

Photo_2基本的な指標の時系列変化や、産業集積の地域分布、業界平均や競合企業との比較を行うことにより、当該企業の事業基盤の優劣や問題点などが見え、これからの開拓・開発方向が浮かび上がってくる。

2007年9月 4日 (火)

統計[その4]その限界

確かに[戦闘]フェーズでは、今すぐに事業貢献するというものではない。

しかし、明日・将来を見据えた[戦略・戦術]を練る際には、不可欠だ。

とかく「新規開拓」は『15 525のルール』「コストは5倍以上かかるし、顧客の離反を防げば効率はいい」と説明されるが、俯瞰・構造的な観方を怠り・新規に挑戦し続けていないと、実際に見えている部分が減っていき、いつのまにか取り残されることになる。

昨今は大競争への突入に伴い業界再編、業界を越えた合従連衡も喧しい。単位が分解・再構成している証だ。

「解っているつもりの市場環境」「自社の事業」×「既存」「新規」のバランスを改めて棚卸しよう。そうすれば、自社の立ち位置が全体像の中で浮かび上がってくる。

経験則では「自社シェアの3倍は見えるものだ」と言うが、1/3のシェアを奪取するのは至難の業・高いハードルだ。

Photo_3未接点顧客(見えていない新規の顧客)を蔑にすると、米国・百貨店凋落(来店顧客の意向・動静の調査はキッチリやっていた)の事例を引くまでもなく、気がついた時には、もう手遅れになっているかもしれない。

2007年8月24日 (金)

統計[その3]取扱の実態

経営意思決定の貴重な情報源としての活用が一向に進まない理由・問題点を、辛口で言及してみよう。

第一に、社内担当部署から報告・答申してくる資料・データを最優先する現実がある。

往々にして、自社・自部門に都合のよい・差し障りのない係数で塗り込められていることが多い。否定的な情報も、例えば大口顧客・競合相手の動きといった断片的・限定された現象面に終始している。

第二に、社外統計・アンケートに答える投票部署・メンバーとそのフィードバックを活用する部署・メンバーが異なる現実である。

そのまま放置していると、目的と手段のリンクが途切れて、単なる作業を垂れ流すことに終止、決して建設的な取り組みには繋がらない。

第三に、投票する標準分類は見直されはするが、実際の戦略事業単位SBU(事業ユニット・管理機種)との乖離・ギャップがある

かなり加工・編集しないと役に立たないという難題が横たわっている。先ず全体像を捉えた上で、カテゴリーで切り、例えば『装備率』(設備・装置に搭載される対象機種比率、産業連関表を活用すると算定できる)などを設定し一覧、競合状況を反映させ、時系列での変化・変容を読み取る。特殊な設計ノウハウと大変な工程と労力を要す。

Photo これらの現実を見逃していると、裸の王様だ!!

2007年8月23日 (木)

統計[その2]種別・種類

[ビジネスに関係の深い統計に限定]

²  経済動向分析:政府・官公庁、自治体が実施する「指定・承認・届出統計(強制力・罰則も有る)」

「国民経済計算」:国民経済計算、県民経済生産など

・・・

「企業活動」:企業数、事業所数、営業状況、投資動向など

「鉱工業」:鉱工業生産高など

「建設業」:建築物着工、公共工事など

・・・

「商業・サービス業」:卸売・小売業、その他サービス業の現況など

²  業界動向分析: ○○工業会に代表される業界団体による「自主統計(オープン&インサイダー)」

²  実態調査・分析:マス・コミ、専門機関のアンケート調査・リサーチ

標準分類に基づき「製品」「産業」別に編纂される。

代表的なものは[生産動態][製造品出荷額][付加価値額][設備投資額]・・・[機械受注額]etc.

マクロでは景気指標・業況判断に、ミクロでは当該企業のポジショニングに使われる。

 「製品」×「業種」×「地域」に編集・加工が可能で、「製品分布」「顧客分布」「地域分布」における位置づけを知ることができる。

俯瞰・構造的に市場(産業・企業活動)を捉える基礎資料となるもの:『地域経済データ』&『企業情報』、『関与業界情報』など

「マーケット」を捉え、「産業集積の特徴」を掴み、「個別の企業の属性・業績、その経年変容度合」を勘案、当該企業・事業フィールドの進展方向を検証、施策を策定していく。

Photo_4 http://www.stat.go.jp/data/nihon/index.htm

2007年8月22日 (水)

統計[その1]意味・意義

統計とは、「現象を調査することによって数量で把握すること、または、調査によって得られた数量データのこと(Wikipedia)」と説明されている。

歴史的には、国を統治する基礎資料、政策の企画・立案のため重用されてきた。

 「統制(or統治)・計数・管理」すなわち、実態・動向を計数で調査・分析して、統制・管理を行うこと ――― ビジネスに即して言えば、対象事業フィールドを俯瞰・構造的に捉え・解析、これからの進展方向を描いていくため、客観的・デジタルな指標として、種々の「統計データ」活用を求められる。

具体的には経営意思決定を支援する「事業戦略の裏付けデータ作成」、「営業開拓の道筋明示」等を意味する。

Photo貴重な情報源として活用できるものなのに、“宝の持ち腐れ”になっているケースも多い・・・

2007年7月27日 (金)

管理会計[その6]「売価還元原価法」

 京セラ創業者・稲盛和夫氏の編み出した「アメーバ経営」の根幹を成す考え方で、上場に際し、税務当局に認めさせた独特の原価計算方式である。

アメーバ経営

一つの経営主体のように自らの意思により事業展開できる「小集団独立採算制度」。

社員一人一人が自分のアメーバの目標を十分に把握し、それぞれの持ち場・立場でその目標を達成するために懸命な努力を重ね、その中で自己実現ができる全員参加の経営システム。

売価還元原価法

製造にかかったコストを積上げて原価を求めるのではなく、その製品に当てはまる原価率を予め計算し、それを個々の売値にかけて「売価を原価に還元する」方式のことである。標準原価計算によりすでに支出された原価を積上げて仕掛品や製品の評価をするのではなく、売値に着目して売価還元法に基づき仕掛品や製品原価を評価する。

通常原価計算とされるものは非常に煩雑であり、原価計算の担当部署を特別に必要とするほど労力と時間がかかる。そして実際やってみると、その結果が実態を正確に表し、経営に役立つとは言いがたい。また、自由な競争が行われる市場経済においては、マーケットにおける売値は当然常に激しく変化する。そうであるなら、固定した価格や固定した原価を前提とする経営はありえない。常に発生しうる価格の低落を在庫評価に自動的に織り込まなければならない筈 …… 。

Photo_5

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