実践マーケティング：千変万化の現（うつつ）を斬る！

情報源（information source）は、「史料 historical（歴史を考察する上での手がかり）」「一次資料 primary （オリジナルの資料）」「二次資料 secondary （編纂物）」に分けられる。

調査・統計においては、研究者や機関が直接調べた生（なま）のデータを一次資料と呼び、そのデータを分析して得られた論文や著作を二次資料と呼ぶ。例えば、論文を書く際には「他人が調べた結果（二次資料）を見るだけでなく、必ず一次資料に当たれ」と指導される。

勿論スパイ spy / espionage するわけではなく、対象・顧客・取引先・競合・・・第一人者等のネットワークから直接取材で得たイン・デプス情報を元に、洞察するアプローチが欠かせない。

自ら率先垂範して、現場に踏み入る体験なくして（暗黙）知は獲得できない！

Profit Impact of Market Strategies：市場戦略が利益に及ばす影響

・・・理論的に検証できるものではなくて、経験的観察の結果（経験則）です・・・

当初（1960年代）ＧＥ社の内部プロジェクトとして、同社ＳＢＵの市場戦略と業績の関係の説明と予測の方法を解明するために発足した。その後、発展して、多様な事業を対象に戦略要因と業績の関係を探るプロジェクトまで拡大、マーケティング科学研究所に引き継がれている。

ＢＣＧ（1979）では、各マーケット・セグメントは、極言すれば、大体３社程度が利益をあげられる機会しか提供できないと考える。したがって、クライアントに対し、「その市場で№1ないし№2（たぶん、№3まで）になれる機会のある製品領域に事業を集中せよ」「製品がこの基準を充足できなければ、やめよ」と進言している。

与えられたマーケット・セグメントで、最大シェア獲得者が常に最低単位コストで生産でき、リーダーの四分の一以下の競争企業は、ぎりぎりのマージナルな利益しかあげられない。したがって、ある均衡点に達するまでは、マーケットシェアを拡大する戦略が望ましい。

　しかし、競争企業シェアの半分以下あるいは倍以上になった場合には、シェアの拡大の価値はない。三社が利益をあげられる均衡点は、各社が次位の会社の約二倍のシェアをもつ点（２対１の比率）である。

主な事実発見は以下の通り

①  シェアが10%大きくなると、ＲＯＩは平均して5%増える

②  マーケットシェア上昇の要因は、新製品開発、品質向上、市場成長率以上のマーケティング費用増加

③  市場における競合事業のシェアはどの業界も一定のパターンを示す傾向がある。多くの市場では、トップからほぼ0.63ずつの割合で（ＢＣＧの経験則では二倍だったが）シェアが小さくなっていく

ザックリ 二桁乗せ、1/4、1/2 を狙うのが一般的・・・も ――― 多数が犇めく日本の状況に鑑み、実践的に目標値に据えて用いるのは、以下の3クラス・8段階。

また、体感値（知）として、自社獲得シェアの3倍程度の市場を捕捉・理解できると看做す ――― 1/3ないと、全体が見えないことになるわけで・・・高いハードルだ！

Critical

　　３％～　　　存在（証明）のみ

　　７％～　　　市民権ある

　１０％～　　　存在感ある（限界不安定）

Good

　１５％～　　　影響力ある

　２５％～　　　一流（一応安泰）

Excellent

　４０％～　　　主導的

　５０％～　　　絶対優位

　７０％～　　　独占的

［一言蘊蓄］クープマンの目標値

イギリスの技術者 F・W・ランチェスターの提唱した『ランチェスター法則』を基に、～1970～にかけて、アメリカのコロンビア大学の数学者 B・O・クープマン教授が『ランチェスター式戦略モデル』として普遍化。

市場占拠率獲得目標の目安を数値で示したもの。

　「市場シェアで№1 or №2にない事業は撤退」の戦略を執っていたＧＥ社は、この目標値を基準に採用 ――― 41.79％以上の競合がいる市場では、自社シェアが6.8%以下ならば即撤退・・・とした。

シェア争奪は熾烈を極める戦場だ・・・！！？？！！

基本となる目標・戦略・戦術を固め、顧客の発注視点で競合との距離を測りながら、差別優位を確保するシナリオを描かなければ、乗り切れない ――― 筈なのに、日々の営業に汲々として、戦略的な視座を持ち合わせない現実が横たわっている・・・

３Ｃ・５Ｆ・７Ｓ等を駆使して、抜本的に見直そう！

その際の前提になるのは、以下の条件

1.      技術革新

2.      商品短命化

3.      代替商品・否定技術の出現

4.      新規参入

5.      業界再編

シェア№１が、長らく数値に変動がない実態は・・・如何ともしがたい？

景気の山谷、業界の栄枯盛衰、競合の淘汰が進む中で・・・？？

――― ありえない（あってはいけない）ことだ！

　　　・・・おそらく、戦略がないからなのだろう！！

　　　・・・競合他社ではなく、そもそも自社に問題があったのでは・・・

一言でシェアと使われ、大抵「市場占拠率」を想起する。

一般に、以下の傾向を示すとされる。

1.   利益はシェアに比例して増える

2.   拡販の市場機会がどこにあるかを示してくれる

3.   シェアが大きくなるに従って、有利な闘いができるようになる

4.   シェアが大きくなるに従って、戦術の打ち手が多彩になる

5.   メンバーのプライドが高まり、意欲喚起がしやすくなる

――― 例えば、大口顧客の粗利は少ないのが常、額と率は跛行する…等、気を抜けない・・・心して扱ってほしい！

実際には、セグメント「構成比」、カバレッジ「顧客口座獲得数」、ＣＳ「顧客満足・期待度」に代表されるマインド・シエア他を組合せ“立体”で、そして経年変化を組込み“時空間“で捉えてこそ、実相に迫れるのだが・・・？！！

企業成長に必須なのは、正しい戦略策定とその実践・実行の同期化である。そのためには、組織全体の風土を知り尽くして、その文化を変革していくエナジーを求められる。

これらの戦略・組織特性について、７つのＳで代表される企業特性を確認し、それを一つの文化と捉えて動かしていけと指摘されている。

この７Ｓとは、環境との方向づけを司る戦略（ Strategy ）「持続的競争優位を築くための施策」、その組織構造（ Structure ）「会社組織の形態」、活動の管理・実行に関わるシステム（ System ）「運営の仕組みやルール」、組織の行動様式（ Style ）「会社の持つ文化的風土」、組織内の社員（ Stuff ）「人材の特徴」、内部の共有価値（ Shared Values ）「経営理念、価値規範」、組織の技能（ Skills ）「社員や組織が持つ特徴的な能力」である。

多くの卓越・成功企業を検証してみると、この７Ｓの要素間に統合・一貫性が読み取れる。

先ずはビジネス環境を俯瞰し、その環境がどのような機会（ Opportunity ）と脅威（ Threat ）を及ぼすかが焦点。ビジネス環境は、ビジネスの成長や存続に大きなインパクトを与えるが、不確実性の時代には、ビジネス自体（戦略も）が予断を許さない。したがって、適応することこそが成長にとっての前提条件となる。

この機会と脅威は、競合・関与者全てに等しくインパクトを与えるため、当該ビジネスをより独自性ある戦略として立案するには、自らがこれまで培ってきた成長の原資：経営資源を確認し、その強み（ Strength ）と弱み（ Weakness ）を識別して対応しなければならない。

このような戦略立案に関わる主要な要因、ビジネス環境の機会と脅威、経営資源の強みと弱みの4つのアルファベット頭文字をとって「ＳＷＯＴ分析」と呼ぶ。

一般には、環境変化から生まれる新しい機会を取り入れ、脅威を避けるようにしながら、自らの持つ経営資源の強みを生かし、弱みを最小化しようとする。よって、積極的に機会と強みの連結をつくることが、最良の戦略に繋がると考えられる。

　ただし、事業の強みというのは、例えば成熟・安定期の大企業の人財が大競争・変動期には保守・硬直的で人財足りえないという様に・・・状況に応じて変わり得るので、ＳＷＯＴ分析は、あくまでも戦略策定の際の予備作業・大枠として活用するのに好適なのである。

したがって、ＳＷＯＴ分析のみで終始し、いわゆる３Ｃ分析に踏み込まず、「ビジネスの構図（関与者構造）」を描かないで、ビジネス戦略策定・ビジネス遂行している現実があるとしたら、それは残念ながら具体性・信憑性に乏しいと言わざるをえない。

業界の収益性を決める5つの競争要因から、業界の構造分析を行なう手法のことで、マイケル・ポーターの著書『競争優位の戦略』1985で広く学会やビジネス界に知れ渡った。

「新規参入業者の脅威」「代替品の脅威」の2つの外的要因 External 、「供給業者との交渉力」「買い手の交渉力」「競争企業間の敵対関係」という3つの内的要因 Internal と、計5つの要因から業界全体の魅力度を測る。

①  「新規参入業者の脅威」： 新規参入業者は既存業者からシェアを奪い取ろうとし、競争が激しくなり、自社の収益が減少する可能性がある

②  「代替品の脅威」： 代替品が存在するなら、代替品が自社製品の価格を抑えるので、自社の収益が抑制される可能性がある

③  「供給業者（仕入先）の交渉力」： 供給業者に自社を上回る交渉力があれば、供給コストがかさむ可能性がある

④  「買い手（顧客）の交渉力」： 顧客に自社を上回る交渉力があれば、顧客はその交渉力を行使して、自社の利益率を抑えようとする可能性がある

⑤  「競争企業間の敵対関係」： 同業他社間の競争が激しければ、価格、研究開発、広告などの面で競争が繰り広げられ、自社の収益が減少する可能性がある

戦略策定での「分析の基本」に当たるのが、「３Ｃ（＋１Ｃ）」フレームである。

顧客（ Customer ）・競合（ Competitor ）・自社（ Company ）のトライアングル（ Triangle ）。

加えて、流通ルート（ Channel ） ― あるいは、広くビジネスを取り巻く環境（ Circumstance ）の場合も ― で構成される。

大抵の企業は、とかく気がかりでしょうがない競争相手の動きには、注意を払っている。しかしながら、灯台下暗しなのが自社の力（強み・弱み）だ。存続と繁栄の源泉である筈のお客様についても、 Going Concern を希求していながら、概してあまりよく見えていないのが実情のようである。

流通ルートに関しては、直接の顧客であり、その変化・変容が昨今とみに激しい下では、否が応でも敏感にならざるをえない。

ただし、「３Ｃ分析」は、あくまでも「競争関係を読み解く原単位」に過ぎないことを肝に銘じて欲しい。実際に、業界や関与者を構造的に捉えるには、「５Ｆモデル」を活用したり、あまり型にはめないで、自由な発想で構図化すると、見えなかったもの、おぼろげだったものが、浮き彫りになってくる。

解ったつもりは禁物 ――― 自らやってみないと・・・