実践マーケティング：千変万化の現（うつつ）を斬る！

「経営を動かすエンジン」：  マーケティングは、ビジネスマン全てのファンダメンタル・スキル。スペシャリストの専売特許ではない。

「変化に適応する科学」：  マーケティングは、変化・変容が常態化し、これまでとは一線を画した大競争に突入した今日、次代を切り拓く唯一のインテリジェンス・スキル。

「風土･文化を醸成する取組み」：  マーケティングは、指示･統制（ Control ／ Assessment ）から権限移譲・活性化（ Empowerment ）にパラダイム・シフトした組織には必須の構築を急がなければならないプロトコル＆メカニズム。

「ビジョンを叶える戦略」：  マーケティングは、自社の独自のプレゼンスを確立する際の現実と目標のギャップを埋める道筋。

――― 「逆さまのピラミッド」「ワン・トゥ・ワン」「生涯価値」・・・「顧客満足経営」等々は、従来からＢ to Ｂビジネスの基本構図・概念である。「市場 ⇒ 顧客」と“原単位”へ、「Marketing ⇒ Customizing」と“原点”回帰しているに他ならない。

顧客が生殺与奪権者、その接点を担う最前線は「御用聞き（営業）」で、事業機会の取捨選択を一手に担う。事業ポテンシャル（ノウハウ・技術力・サービス体制・ネットワーキング力など）を引き出すパフォーマンスが、競争力を担保する ――― まさに「逆ピラミッドの構図」だ。

顧客とは直接相対峙、顔・表情だけでなく悩みや思いも理解する（翻訳・解決する）こと、すなわち、顧客「ビジネスへの参画」「ビジョン・戦略・オペレーションの架け橋役を果たす」が仕事のテーマとなる。

「Ｂ to Ｃ」（消費財）は、メーカーが主導権を握る。不特定多数あるいは仮想的なターゲットに、商品を、自然に浸透・普及させるような“ Indirect & Virtual（仮定） ”仕掛けづくりを意図する。したがって、メーカー論理（基礎的な調査はするが）で、仮説的なコンセプト“ Monologue （独白） ”に基づき、開発した商品を広告・販促を梃子に提供、店頭で勝敗を決する（“ 間接 ― 流通が主役 ― ”）ことになる。

すなわち、集合の概念＆仮想・仮説に基づくという意味合いで、“抽象・普通名詞”の１wayマーケティングと見なせる。

一方、「Ｂ to Ｂ」（産業財）では、“ Direct & Real（直接） ”顧客と対峙「One to One」する。商品・サービスは双方が継続性を意図しながらも、常に新規開拓と同じで、選択の幅は少数ながら厳しい事業採算性という現実に晒されている。顧客とメーカー企業双方が“ Dialogue （対話） ”する場面において、提供し得る技術力・ノウハウ（時にはアライアンス・アウトソーシング他の方策も）を勘案し、組み上げていくプロセス。多次元・多岐・多段階の人的な交流を通じて培われる現実・現場・現物面での個々の折衝に懸っている。将来にわたる深（進）化パートナーに適うか、否かが焦点となる。

　よって、個々の顧客と直接対峙、現実・現場・現物に立脚、相互進展関係への取組みという意味合いで、“ 固有名詞 ”の２way（ ＝ Interactive ）マーケティング（すなわち、“ Customizing （顧客仕様を創り込む） ”）だと言える。

「Ｂ to Ｃ」では、「調査／商品企画／製造／広告宣伝／販促／営業／物流・サービス」といった従来からの「分業・専業化モデル」が主流となり、そのためのエージェント、アウトソーシング体制も整っている。譬えれば、機関車『ヒット商品企画』が牽引する列車のように・・・。連なるいずれかの車両が不具合を起こせば、脱線することも想像に難くない。

それに対し「Ｂ to Ｂ」の場合は、位相が違う ――― 「経営／戦略／オペレーション」全てに、サプライ（メーカー）＆デマンド（ユーザー）サイド情報・知識を連結させ、ビジネスを介して『相互進展関係』を意図する。すなわち、「統合・同期化モデル」を仕上げていくことが究極の目標となる。 譬えれば、100 ⇒ 300 ⇒ 500 ⇒ 700 ⇒ 900系と進化を続ける全車両がシンクロして疾走する＊新幹線だ ――― 新（次世代）技術を生かし先手を打つ形で、時代に先駆けていくことを求められる。

［一言蘊蓄］日本の新幹線は、16車両の12編成に駆動・制御モジュールを分散させ、車軸に一対のモーターと制御装置を備え、同期化・統合制御することにより、その安全性とスピードを確保している。（ 他国は牽引方式 ――― リニア方式は更なる進化型）

「Ｂ to Ｂ （to Ｃ）」ビジネス（価値連鎖）では、「マーケティング＝ 事業 ＊ 経営」そのもの。事業経営は、「ビジョン／戦略／遂行」に階層化・策定され、その実践に当たっては『統合・一貫性』が鍵になる。

しかし、実際には自立（律）性を根拠に、旧態全とした“ 縦割り ”の下、全社／事業部門単位／ … 、研究開発／製造／ … ／営業／ … ／人事／経理／財務／ … と分業・専業化、‘継ぎ接ぎ方式’が横行している。‘ 全体最適・統合 ’の軽視、‘ 部分合意（縮小均衡） ’で事に当たるといった拙速に他ならない。

確かに継続的な仕事の過程では、総花的なアプローチを回避できない側面もある。命題（課題・問題）列挙、「よいことだから …… 」「できることだから …… 」に陥ってしまう症候群だ。蓋を開けたら、個々は勿論のこと、全体での連動・整合は望めない結果が待っている。

　最上位に位置する顧客提供価値「顧客満足」に立ち返って、優先順位づけを行っていない基本動作の欠如が原因だ。常に関与者間で連携を執りながら、協働に努めよう！

［一言蘊蓄］「経営」という用語は、当初「管理 Administration 」として行政・まつりごとに限定して使っていたが、事業概念・ビジネス価値を加味して「経営管理 Management 」に、「管理→経営（管理）」と転じて、広く使われるようになった。誤解・曲解されがちなので、 Marketing-Management と対（セット）になった「マーケティング管理」が的を射ている。

継続性（競争の結果で購買割合が動く）こそが、双方の生命線だ。途切れてしまったら、なかなか復活することは難しい。なぜなら、採用し運用しているプラント・システム・設備は「ノウハウと生産効率」を、自社の商品に組み込まれる装置・部品・材料は「性能・品質・コストの採算性」を決定づける。故にビジネスをやり取りすること自体、双方がビジネスの生命線＝ 競争力の源泉（ノウハウ・機密事項の集積）そのものを相互に委ねていることになるのだから。

運命共同体、同じ船に乗っている・・・。

双方の進展を『 Win-Win 』で遂行していくことを常に意図し、顧客とビジネスを介して取組みを深（進）化させよう！

事業主体：内部方向にはビジネス形成サイクル［研究開発／製造／販売／サービス］によって、顧客接点：外部方向には、効用場面［新規採用／運用／次期計画・購買］によって、職務分担の違う組織・個人が協力・協働することで成立している。かかるコスト一切の負担者：顧客の視点では、多岐に渡る個々の交渉場面の集積が、事業成果（実績・信頼関係）を築いていくことになる。

ビジネスそのものをやり取りする場合、ビジネスを取り巻く関連情報・知識は勿論のこと、技術・サービス対応は切っても切れないもの。必然として、技術・サービスのネットワークは磐石を求められる。また忘れてならないのは、接点はすべてヒトが介在していることだ。その関係性（密着度）は双方が取組みを重ねるほどに深まっていく。個々の人間力＝活動品質（頻度×密度）が問われることになる。

Know your customer!

Know your customer’s customer!!

Know your customer’s business!!!

□        顧客の課題「翻訳力」と問題「解決力」が鍵

□        システムズ・アプローチ

□        ビジネス対ビジネス ……… ― 統合・連動が原則 ―

□        取引 → 取組関係 ⇒ パートナーシップへ深（進）化

l  顧客（ビジネス）接近に向けてのネットワーク

l  ニーズ＆シーズをエンジニアリング

l  ステップ・バイ・ステップ

l  カスタムな企画提案（顧客ビジネス理解）

l  営業支援の仕組みづくり

l  顧客固定化と需要の深（進）化

l  成長の糧「既存」と「新規」バランス

l  マネジメント統合

「ビジネス起（基）点マーケティング」は、商品：店頭に陳列された製品、供与されるサービスではなく、ビジネス：ヒトとヒトの交渉場面から発想・組み立てていくもの。いわゆる“モノ”ではなく、“コト”が対象となる。

ビジネスは、「仕事」 → 「業務」 ⇒ 「事業」と転じ、［ハード］⇔［ソフト］で階層化・区分して捉えると、以下のような基本パターンに整理できる。

Ⅰ．プラント［施設］／システム［ライン・セル］／エクイップメント［設備］／コンポーネント［装置］／デバイス［部品］／マテリアル［材料］

・・・・・・・

Ⅱ．エンジニアリング／ＳＩ（ｼｽﾃﾑ･ｲﾝﾃｸﾞﾚｰｼｮﾝ）／単体（ｽﾀﾝﾄﾞ･ｱﾛｰﾝ）／モジュール／ユニット・パッケージ／キット

・・・・・・・

Ⅲ．運用（営）［ノウハウ］／サービス［役務・用役］／メンテナンス［維持管理・予防保全］／デザイン［設計］／スペック［仕様］／テクノロジー［技術・知識］

・・・・・・・

Ⅳ．～ソリューション［問題解決］～

消費財：「普及（浸透）」―――「細分化しておきながら、多数の顧客を狙う」「（極論ながら）売り切ったらお終い」「押し並べて、仮想･仮定･仮説のバーチャル空間で企画･試行され寿命短い」

産業財：「相互進展関係」――― 「常に顔・表情、悩みを識別できる特定された顧客」「効果・効率を問われながらも、効用が全て」「個別で、現実・現場・現物のリアルに裏打ちされたやりとり」

このように、双方での事業者とユーザーの関係・密着度は明らかに違う。

一般には、成長軌道でのメーカー主導「普及率」論から、顧客主導の「選択率」論へシフトしたと言われて久しい。

突き詰めれば、“ Customizing

（顧客仕様を創り込む）” ＝ “誂（あつら）える”、“設（しつら）える”を起（基）点に発想、組み立てていく、この原点回帰を求められていることに他ならない。

一方、バリュー・チェーンの視点では、“商品づくり”からだけではなく、取り巻く環境・支える仕組み・連携を“ビジネス”として捉える「ビジネス・マーケティング」の体系化を急がねばならない！

消費財は「大衆 → 分衆 → 微衆」へと細分化 Segmentation して組立て、商品の店頭露出 Merchandizing で競争する。「いかに多数の顧客を獲得するか」を問われる。

一方、産業財では、全てにビジネス（相互）主体の事業者・組織が主役だ。セグメンテーションについては、顧客が営むビジネスと自社の関係を類型・図式化して捉え、やりとりするのは商品というよりは「製品・サービス、計画 … 悩み、問題・課題 … 、技術革新 … 」ビジネス深（進）化そのものとなる。顧客接点は競合他社が居並ぶ店頭ではなく、様々に存立する営業・購買・設計・技術・研究開発、サービスフェーズ他でのヒトとヒトの折衝 Face to Face 場面にある。

すなわち、「顧客と取組みを深（進）化させること」を多様・多岐にわたる接点で求められることになる。この対応、交渉・折衝の成否が、ビジネスの成就を決める。

まさに、“誂（あつら）える”、“設（しつら）える”の起源に立ち返った取組みとなる。

こう考えると、「究極のマーケティングが“一見さんお断り”にある」というのも頷ける。

「一見」から「馴染み」に、単なる取引がコミュニティに踏み入ることで、そのメンバー相互の関係性を介して深まり・広がっていく………。「お取引」から「お役立ち（ご愛顧）」へ………。

「対話 Interactive 」  頻度・密着度合・格差が核心なのだ！

次に視点をミクロ（家計）：個人に落として、当てはめてみよう。

生活は「プライベートな消費」と、その糧を稼ぎ出す「パブリックなビジネス」から形成されている。「糧を稼いで、消費する」という生業からすれば、家計の源泉となるビジネスが生活を支える原動力だ。また、支出と収入のバランスという意味では、コインのように表裏一体とも言える。

消費財については、生活する上で、誰もが「必需品・嗜好品」として必ず関わり、身近なだけに分かりやすく、一般論に馴染みやすい。

一方、産業財は、「ビジネス」として個別に多様な形態で存立するので、特殊で専門的とみなされている。

実際、働く個人の視点で見ると、所属する会社・組織を起点に、自らの「仕事の実務（職種・職位、業種・業界）」として、個別に関わっている。それ故、全てに個別対応・個人対応となり、ジックリ腰を据えて「自身（個人）と他者（組織）」「社内外」「ビジネスでの位置づけ」といった基本的な関係性を改めて確認しないと、二義的・間接的な扱われ方になってしまう。

財の特性、業種・業界、需要家類型、･･････ 個々のビジネス単位に細分化すると、数限りないものがある。しかし、いくら別々だとしても、基本は普遍で変わりない筈 ――― むしろ、基本となるこの方法 Logic & Methodology を設計 Design & Planning と実践 Practice & Fulfillment にわたって修めれば、たとえ常識が通用しなくなった今日でも、次代を切り開くことはできる！

　産業財の基本を理解することこそ、ビジネスマン全ての“ファンダメンタル・スキル”なのです。

「Ｂ to Ｃ」は消費される最終局面「断面」に過ぎず、「Ｂ to Ｂ」は個々の取引間付加価値の「累積（総量）」だということだ。一番川下に当たる「Ｂ to Ｃ」は川中・川上の集積「Ｂ to Ｂ」に依拠した形で存立している。

すなわち、「原料・資材を仕入れ、人財を投入、付加価値をつけて販売し儲ける」というビジネスの基本に照らせば、個々の企業間取引が連なる「Ｂ to Ｂ」が「Ｂ to Ｃ」を支えているということに他ならない。

国の豊かさの尺度は最終消費生活水準によって比較されるが、これは単に現在の到達レベルを表すに過ぎない。将来の浮沈・帰趨を握っているのは、むしろモノづくり製造業に代表される「付加価値を産み出すビジネス集積（川中）」そのものなのだ。

財というと、物（理）的特性によって「耐久財」「非耐久財」「サービス」という分類があるが、消費財（ Consumer goods ）／産業財（ Industrial goods ）と二分する場合は、対象の違いによるものである。

消費財は消費（ Consumer ＝ Consumption ）を、産業財はビジネス（ Industry ＝ business ）を対象にしている。

そして、ビジネスは、第一次から第二次、第三次産業へ、川上から川中、川下へと、原材料が加工・生産され、流通していくサプライ・チェーン「Ｂ to Ｂ to Ｃ」 として捉えられる。

  日本では、ｅ-マーケット・プレイス、ｅ-ビジネスの登場・進展に伴って、にわかに「Ｂ to Ｃ」「Ｂ to Ｂ」という用語が、「対消費者ビジネス」「企業間取引」といった意味で、頻繁に飛び交うようになった。

マーケティングから想起されるのは、「市場を分析し、それを根拠に仮説を立て、製品を開発し、販路を決定した後、広告などを梃子にユーザーに訴求していく」という一連のアプローチだ。

「市場という総称」「新たなコンセプトで標的・対象をフォーカス・細分化する」「メーカーからユーザーへの訴求（１Way）」・・・といった要素は全て「こんな商品を開発したら売れるに違いない」という“ Trial（試行） ”、商品特性を軸に発想・実践したもの。そしてその成否は「売りの完結：店頭の棚面積確保」で決する、精々３ヶ月の勝負だろう。

どうしても消費生活、消費財を当てはめてしまっている。

「 Market （市場）」を起（基）点に形作られるマーケティングだが、あくまでも原単位は「 Customer（顧客）」の筈である。

個々の顧客から構成される集合体：総称としての「市場」という枠・壁・敷居を取り外し、直接「個客」と対峙して取組むアプローチ、これを“ Customizing （お客様の仕様を創り込む） ”と呼ぶならば、どちらが説得力を有するかは論を待たない。

――― 今まさに、ＩＴの進展に伴い、属性だけでなく選好履歴まで掌握できる One to One 環境が整いつつあることはご承知の通りだ。

マーケティングの語源： Market を英語の辞書で引くと、「市場」という名詞の他に、「市場で取引する」「売りに出す」等の動詞としての活用があることが記されている。したがって ing がついた Marketing は「市場で取引を成立させること」といった意味 になる。

取引社会（ビジネス）の生存要件は三つ。先ず、第一に「提供するモノ・コト・サービスにおカネ（＝対価）を払ってくれる顧客がいる」、第二に「支払われたおカネ（＝売上）はかかったコストより大きい」、そして第三に「売上と収益が次の成長が可能となるよう維持・拡大し続けられねばならない」

また、「売上 ＝ 顧客数 × 取引単価 × 頻度」という公式からも明らかなように、売上（利益、成長も）は顧客との関数である。

こうして、マーケティングは「顧客を創ること」、そして「維持・拡大し続けること」と言い換えることができる。

アメリカの時代認識では、Ｔ型フォードを代表格に、「大量生産体制」が確立されて以後、この磐石な供給体制に裏打ちされた「大衆消費社会」登場がその起源だとされてきた。供給側が前提となる需要の勃興下、資本家の競争局面を伴い一気に産業化が開花するという図式である。

一方（異論はあるかもしれないが）、実は日本の町民文化が爛熟した江戸時代にすでに萌芽しているとも考えられる。「交換取引 → 統制・配給 → 貨幣・流通へ」と交易が進展し、必需品・日用品から嗜好品・贅沢品までもが上市される様になり、いわゆる“誂（あつら）える”、“設（しつら）える”という行為が商売、生業として確立していった。これは、需要側の豊かさが供給側を先導するという図式で、士農工商制度が家内手工業的な産業を育んでいく。以降、諸藩の地場産業育成、富国強兵・産業振興の国策ともうまくリンクし、フルセットの現代産業の基礎が培われていった。

言の葉としてのマーケティングは、巷に無数に溢れている。

未だカタカナで書くように外来語、アメリカから流入したものだ。数多くの経営(学)用語が根を下ろしていく中、広く一般に定着した。

しかし、その使われ方は、場面場面で、また話す人によって、マチマチで精粗あり、総じて曖昧模糊としている観を否めない。分かったつもり・・・では・・・言葉そのものに振り回されて、要領を得ないままになってしまう。

最たる一例を挙げれば、能力開発審議会での結論が、「当社は成長力・収益力に甘さがある（劣る）。マーケティング力を磨こう（鍛え上げよう）！」に落ち着きながら、何年もそのパフォーマンスを上げられないでいる現実がその証拠である。

「何をどうしたらよいのか」の道筋 ５Ｗ１Ｈ さえ定まらない。描けないからなのだろうか・・・？？

しっかりした捉え方・意味といったことを再確認しておかねばなるまい。

そこで、マーケティングの「起源」から紐解き、本来の「意味」について掘り下げ、「本質」に迫ってみることにする。

［一言蘊蓄］因みに『トヨタの５Ｗ１Ｈ』は、「５×Ｗｈａｔ⇒Ｈｏｗ」

よく考えてみよう！・・・？？