実践マーケティング：千変万化の現（うつつ）を斬る！

～1970年代に入ると、国内及び海外の環境の不安定性と複雑性の増大は、重要な意思決定の再集権化や、地域別・職能別・製品別の総合的管理の必要性をもたらした。

その一つがマトリックス組織で、職能別組織と製品別事業部組織の持っている二つの相対立する組織の利点を最適化しようとする構造だ。すなわち、共通の人的資源を機能別に括ることによる経済性と専門能力の開発を維持するという利点と、異なる製品あるいはプロジェクト別に資源を効果的に調整しようとする利点を、同時に極大化しようというわけです。

一般的にマトリックス組織は、

①   市場と製品あるいは技術というように、複数の分野に同時に反応することが必須である場合、

②   極めて高い情報処理を生み出す不確実性に直面している場合、

③   強い人的並びに資金的制約に対処しなければならない場合に、

採用される傾向にある。

しかしながら、純粋のマトリックス組織では、二つの権限関係が同時に発生するという変則構造でもあるため、種々の問題を含んでいる。デイビス＆ローレンスは、問題点を9つ指摘した。

①   責任を負うべきボスが誰かわからない、という無政府状態になる恐れがある。

②   多くの組織ではマネジャーは権力闘争をするが、マトリックス・デザインはそれを奨励する。

③   マトリックス・マネジメントは、集団意思決定であるという誤った信念を持ちやすい。

④   業績が悪くなると、まずい管理の典型として血祭りにあげられ、破棄される。

⑤   コスト高になる恐れがある。

⑥   トップ・マネジメントあるいは本社レベルでは適用しにくく、事業部レベル以下で行われる傾向がある。

⑦   組織のいくつかの階層を降りるに連れてパワー・ダイナミックスを発生させる。

⑧   マネジャーは内部調整に忙殺され、市場との接触を失う。

⑨   民主主義過剰で実行が伴わない。

利点は、

①   主に製品別に業績評価が明確であり資源配分とコントロールが容易である。

②   部門間の調整が容易でありしかも下位の階層でできる。

③   事業部毎のフレキシビリティとイニシアティブを確保しながら、集権的スタッフとサービスによる規模の利益も追求できる。

④   事業部長は総合的視野に立った意思決定ができる。

その欠点は、

①   分権化による新しいセクショナリズムが発生し、部門利益の部分極大化が起こる。

②   長期的成果より、短期的成果が先行する。

③   スタッフその他資源の重複により組織スタッフが増大する。

④   組織内の同じ専門職相互のコミュニケーションが阻害される。

1950年代以降になると、戦後ブームに引き続く経済成長から市場の拡大と製品の多角化が組織の基本戦略となる「マーケティング志向の時代」を迎え、製品別事業部組織、さらにはプロダクト・マネジャー制度などの製品を中心に構造化した組織が登場したのです。

利点は、

①   スペシャリストを一緒にグルーピングするので、専門化による知識、経験の蓄積と規模の経済性がある。

②   職能別に最適方法（生産技術、品質管理、マーケティング等）を統一的に適用できる。

③   資源（人や設備）の共通利用ができ、規模の経済性がある。

④   人員、新製品、新地域の追加・削減が急速かつフレキシブルにできる。

逆に欠点は、

①   職能別バイアスが発生し、全体の製品やサービスより自己の職務に関心を持つようになる。

②   過度の権限の集中がおこり、意志決定が遅延する。

③   製品が多角化すると、製品別の条件適合的管理ができない。

④   各部門の業績評価が困難である。

～1950年代初頭までは主流でした。職能別組織の最大の利点は、規模の経済性と専門的知識の効率的活用でしたから、生産性の向上が組織の直面する不確実性であった「製造志向の時代」には、職能を中心に構造化した組織が最もよくこれに対処できたのです。

10年一昔とはよく言われるが、確かに10年刻みに1960s／1970s／1980s／1990s／2000s／現在とプロットしてみると、以下の三つの脈絡に読み解ける。

第一に、環境認識が、「成長軌道」⇒「成熟」⇒「不確実性」に、

第二に、経営マネジメント方式が、「分析・管理型」⇒「能力ベース検証型」⇒「創造性醸成型」に、

第三に、考察・研究の対象が、「事業そのもの“成長”“多角化”」⇒「（内なる）経営資源の最適配分」⇒「事業の源泉はヒト・組織文化」へ・・・

そして、最終的には、

「知識経営 Knowledge Management 」×「技術経営 Management of Technology 」に収斂しようとしている。

【対象／セオリー】

¨  時空ベース競争  →  スピード Agility ×持続性 Sustainability

【ツール他  要点＆限界】

Ø  ネットワーク外部性：オープン志向（＆思考）

Ø  バーチャル・カンパニー：強者連合

Ø  ＣＳＲ：公器性

「創造性×効率性」を全体最適の視点から

「知識創造（ＫＭ）経営」

l  究極の求心力：正当化された真なる信念 Justified True Belief

l  暗黙知・認識知をスパイラルに統合・同期化［SECIモデル］

「技術経営（ＭＯＴ）」

l  イノベーション：不連続、とがった人材、存在しない市場は分析できない

l  ビジネスモデル：ビジネスはデザインされるべきもの、その設計図

【対象／セオリー】

¨  「顧客満足＆核能力」  →  最上位概念に顧客満足・学習する組織

【ツール他  要点＆限界】

Ø  ＣＳ経営：シェアは過去、顧客満足は将来に関する指標

Ø  知識創造理論：経営資源としての知識の重要性

Ø  コア・コンピタンス：模倣・複製・代替されにくい・・・

Ø  リエンジニアリング（業務抜本刷新）：『リストラ旋風』の旗頭に  →  雇用削減と社会不安・バイタリティ減退  →  企業の存在意義への関心が薄れ、無形の知識が切り捨てられる恐れ

「能力ベース経営」×（ヒト・モノ・カネに次ぐ）第4の経営資源「知識」

l  企業の競争力、創造力の源泉は何？

l  優勝劣敗の図式：事業の選択・集中、業界再編・提携Ｍ＆Ａの成果は・・・？

[一言蘊蓄]　アメリカは産業界からの提言1985『ヤング・レポート』1989『メイド・イン・アメリカ』、議員立法として1987『マルコムボルドリッジ国家品質改善法』創設・・・と国家を挙げた“モノづくり回帰”に邁進、再建・復活に備えていた。

　あに謀らんヤ！

　丁度その頃、日本は皮肉にもバブル景気が絶頂期を迎え、浮かれてしまう。そして、当然の酬い“失われた10年”に突入する破目に陥る・・・

【対象／セオリー】

¨  「組織風土・文化」  →  ヒトや組織の重要性が浮き彫りに

【ツール他  要点＆限界】

Ø  ＣＩ: 一過性のアドバルーン

「事業パフォーマンス」の源泉はヒト・組織運営

l  通底する９つの行動規範 ―― 曖昧さと矛盾を扱う ・行動の重視・顧客に密着する ・自主性と企業家精神 ・“ひと”を通じての生産性向上 ・価値観に基づく実践 ・基軸から離れない ・単純な組織、小さな本社 ・厳しさと緩やかさの両面を同時に持つ

l  エクセレント・カンパニー凋落（栄枯盛衰）の何故？

[一言蘊蓄]　煽情的な表題『Japan as №1』が示唆する如く、「日本異質論」が叫ばれ・・・もう学ぶものはない・・・、常軌を逸した日本のみがバブルに享楽する。（実は本当の狙いは、栄華を誇ってきた傲岸不遜な米国への啓示「我を顧みろ！日本に見習え！にある」）

実際は躍らされ・・・踊り呆けた、哀れでさえある。

1990『日米構造協議』を端緒に、国内社会インフラ整備に10年間で当初計画430→640兆円を湯水のように費やすことになる。現在国・自治体合わせて1,000兆円余りの借金がこの時、外圧で形成されていく・・・

総括の意味をこめて、僭越ながら、流転・変遷してきた経営論を鳥瞰し、時々の核心テーマとその限界、これからの指針を探った。

紙幅の関係もあるので簡略化していることはご容赦願いたい。

【対象／セオリー】

¨  企業成長の基本方向「多角化」  ⇒  多角化した諸事業間の「経営資源配分」

¨  どのような事業を行うかの指針決定  ⇒  事業ポートフォリオ管理手法

【ツール他  要点＆限界】

Ø  ＰＩＭＳプロジェクト：経験則

Ø  ＳＢＵ：定義の困難さ

Ø  ＰＰＭ、９セル・スクリーン：モデル仮説の非実現性・新事業探索機会不在

「分析型戦略論」の功罪

l  一貫して経営の合理的側面に焦点 ⇒ 分析麻痺症候群 Paralysis by Analysis Syndromeを生む

l  成長軌道ではなく、不確実性の時代に通用するのか？

日本でも1990年代に入り、一大ブームとなった顧客満足：ＣＳ（ Customer Satisfaction ）だが、何も新しい考え方ではない。むしろ、「市場奉仕」「顧客志向」に代表されるマーケティングの根本概念である。

これまでと一線を画した展開となっている最大のポイントを挙げれば、「科学的なアプローチとして、数量化・システム化が図られ、先端的な欧米の企業では、人事考課にまで直結した展開（経営品質のスタンダード）になって来ている」ことである。

特にアメリカでは、1987年8月レーガン大統領の署名により法令化され、商品やサービスの質の向上を図るため、官民一体の国家的なキャンペーンの一環をなすものとなっている。

＜参考＞

　1982年、米国商品の生産性について危機感を抱いたアメリカ政府や産業界のリーダー達は、ついに生産性向上のための立法化に着手、官民挙げての研究やシステムづくりが始まった。その成果を基に1987年には法律が制定され、1988年には大統領によって審査・授与される国家品質賞が設けられた。

このシステムづくりの過程で、ＣＳは最も重要な「ゴール」として認識されるに至っている。

ＣＳの配点スコアの内訳は、全体（1,000点）の30％相当が配分される。

①顧客ニーズへの認知と知識・・・・・・・・・30点

②顧客コミュニケーションの管理・・・・・・・50点

③顧客サービスに関する基準・・・・・・・・・20点

④顧客に対する理解と姿勢・・・・・・・・・・15点

⑤顧客からの苦情への対応・・・・・・・・・・25点

⑥顧客満足確保の諸方針・・・・・・・・・・・20点

⑦顧客満足の確保レベル・・・・・・・・・・・70点

⑧顧客満足の相対比較（自社、業界平均、競合）70点

2002.12.03　一橋大学大学院　野中郁次郎教授

「インタビュー・メモランダム」

文責：BBM代表　藤井昌樹

『知識』とは何か？

● 「哲学」が起源

“ Justified True Belief ”

正当化する 真実 信念・思い（主観）

「納得」→「説得」→「実現」 ⇒ 創造プロセス

● 「知識」とは

知っているけど行動しない ≠ 知っている

ダイナミック（流動的）に、イモヅル式に拡がる

① 人的である（頭だけでなく身体でわかっている）

② コンテクスト（文脈；事柄の背景、状況、前後関係・関係性）に依存する

③ バイアス（先入観）になる ⇒ 様々な視点から接近する能力が求められる

情報は外成的で何も残っていない

深く考える　実践　失敗　があって、本当にわかったってことだ！

『暗黙知』と『認識知』

● 二分できるけれど、連続（一体）なんだ！

「暗黙」　　　　　　　　　　　　／「形式」

「アナログ」　　　　　　　　　　／「デジタル」

「効果」　　　　　　　　　　　　／「効率」

「語れない知」　　　　　　　　　／「語れる知」

「経験」　　　　　　　　　　　　／「言語」

「経験反復を通して自分のものに」／「論理・分析」

「個人知」　　　　　　　　　　　／「組織知」

● 本当にデキル“分析的に・反省できる”ヤツは両方持っている

名人、職人・エンジニア

欧米のエリート程、暗黙知（体験知）が数段高い、経験の質がクロスしている

例えば、ルイス・ガースナーは、マッキンゼー→ナビスコ→ＩＢＭ　その都度真剣勝負、形式知×暗黙知を融合・高度化している

『知識創造』

● 暗黙知と形式知のスパイラル「ＳＥＣＩモデル」

アメリカはどこまでもＩＴベース⇒システム化・マニュアル化

日本産業は“プロダクション”を重用し、“メンテナンス”を軽視してきた⇒サービス社会

日本が高次元のＳＥＣＩスパイラルを高速回転させることができれば、活路はある

Face to Faceの暗黙知が肝要

昨今の知識経営ブームは、知識管理に過ぎない取組みがほとんどに映る

内部（末端）のみで、全体が廻っていない（廻していない）

コンセプトは真似（「ベスト・プラクティス」「ベンチマーキング」）すれば何とかなるが・・・

● “ソリューション”創造性を持ったソリューションとは

共体験の場を介して、先見性が備わる ＝ 暗黙知を重視した「場」の経営が要

【前川製作所】

顧客の中に入り込んで（共体験） ⇒ 共通の「場」でＳＣＥＩを廻す

顧客の視点に立って、コンセプト、商品・サービスを共創（Co-creation）すれば、必然的に次のニーズが見えてくる

【ＧＥ】

プラント製作・据付　Operation & Maintenance

【ボーイング】

コンカレント・エンジニアリング ⇒ 出発点は共体験・共有

● 「親方－徒弟」思い・夢・目的（知）の共有レベルに差があると時間がかかる

△　サイバー

「場」　　○　職場

◎　プロジェクトチーム（タスクフォース）

● 人財には３種類

アイデアマン「アイデアを出す」

コーチ「アイデアを膨らます・まとめる」

アクティビスト「正当化・政治プロセス、実行者」

● これからは　デジタル ≪ アナログ

暗黙知（とりわけ、思い）を共有しないとダメ！

そのためには、徹底した対話を通じてコンセプトを策定しなければならない

● 人財育成には、知のフルコースを経験させることが先ず重要、具体的には中心的な役割でプロジェクトを経験させる

職場（実存の場）で仕事のやり方に、多種多様なアプローチがあることを体感

知の総動員をするという意味で、リーダー役にはキチットした理論を持っていることが前提となる（自覚的に捉えているかが肝心）

本物に接する機会が知を磨く ⇒ 直感・感性、推理・推論

何故日本は・・・？

● トップが知的か否か？

● 理論＆アイデアを尊重、知は見えない ⇒ 概念化して理論に高めよ！

【ホンダ】

創業者：本田宗一郎の遺伝子

川本社長の見解「親父は怒鳴る　ぶん殴る …… とやっていることと、言っていることは正反対だった、このメチャクチャに矛盾していることが …… 」

「自身は本物を、当時№１のスポーツカーを転がしていた …… 」

『本田ＷＡＹ』３現主義（現場・現物・現実）だけでは ……

哲学から入っている（深さが違う）