実践マーケティング：千変万化の現（うつつ）を斬る！

焦点は、官僚機構のように肥大化し、意思疎通が停滞したマンネリズムの破壊・再生、ドンブリになって見えなくなってしまった収益構造・採算管理にメスを入れ、見える（透明性のある）マネジメントを目指す試み「可視化」である。

事業運営全ての面にまたがる計画・管理・評価のシステム、つまりマネジメント・コントロール・システムの見直し、採算管理＆管理会計システムの見直しをすることが不可欠となっている。

「製品・事業単位」×「拠点・事業所」

→⇔←

「需要単位・用途」×「顧客群・個客」×「個客事業単位」

の突合せができていないのが、そもそもの問題なのだ。

　ＣＲＭ（ Customer Relationship Management ）と言うと、ＩＴツールを使って関係性管理の仕組み・仕掛けを構築する“ システム「手段」 ”を思い浮かべてしまう。これはあまりに本末転倒、忘れてならないのは、顧客と自社、そして関与者で形成されるビジネスを進展させ、Win-Win になるような“お金儲け（利益）、この道筋を的確に読み解く”ことこそが、「目的」なのだから ・・・！

ビジネス環境変化は、市場構造（競争条件）変化と同時に、収益構造をも変化させる。

企業は、ビジネス自体が多様化・多角化・多地域化、さらには国際化、情報化、ネットワーク化 …… 等々を進め、産業の一次、二次、三次といった従来からの業種分類すら壊しながら、次々に直面する新しい戦略課題に対処し、その解決を迫られる。

だからこそ、事業戦略の見直しが求められる。成功要因（ＫＦＳ： Key Factor for Success ）が変化を遂げる下、それに対処して基本戦略と実行計画を練り直すことになる。

「組織設計」上は、 「職能別」 → 「事業部制」 → 「マトリックス（クロス・ファンクショナル）型」 → 「ネットワーク（ハイパー・テキスト）型」 へ、

「採算・管理会計」面についても、「標準原価計算（ Standard Costing ）」に代わる「ＡＢＣ／Ｍ（ Activity Based Costing ／ Management ：活動基準原価計算／管理）」、「ＴＯＣ（ Theory of Constraints ：制約条件の理論）」 … 他が台頭してきた。

Ø  一方、日本の実情は、米国のような“ Simple, Smart, Speed ― 数字は一つでリードタイム短い（日～週）― ”とはいかない。先ずもって、組織・マネジメントの決定プロセスは「ミドル・アップ＆ダウン」と呼ばれるように現場を重視した折衷・調整型だ。

Ø  会社の出自・経緯にもよるが一部の例外（戦後創業ベンチャー・京阪バレー）を除いて、概ね運用しているＭＣＳは経理（アカウンタント）視点からの「オペレーション志向」で、経営管理（ゼネラル・マネジメント）視点で「戦略意思決定志向」という見方は十分になされていない。

Ø  例を挙げれば、相変わらず予実管理の風景は、「当初予算」「見直し」「見通し」と6ヶ月の間に3回もその都度数字を修正している（欧米企業では全く姿を消した）。標準原価計算の煩雑さと合わせて労力と時間をいくら費やしれているのか大問題 ……… コスト削減の亥の一番に挙げるべき命題か。

Ø  大企業のように、事務所・工場、系列子会社・海外拠点と多岐にわたる組織は、自主運営・目標管理が染み付き、ＭＣＳは運営も計算もバラバラというところが未だに多い。

Ø  また、IT任せのシステム化には、「責任意識を希薄にしてしまう魔力（致命的欠陥）が潜んでいる」「システム化が進み、組織・制度を優先させると、経営責任が曖昧模糊となる」といった認識も払拭されていない（単なるトラウマに見える）。

Ø  そもそも事業部（ＳＢＵ）の定義は、日欧で以下のように相違している。

欧米：「事業部とは資本投下単位」「どの分野にどれだけ投下資本を配分し直すか」「Ｍ＆Ａ or 売却」

「本社と事業部（経営者と従業員）が、資本運用の委託・受託の経済的な契約意識で形成」

日本：「本社からの投資対象『資本の集まり』というよりも独特の風土で結びついた『ヒトの集まり』」

グローバル化が進展する中、近い将来融合することも無視できない。

欧米と日本のＭＣＳ（ Management Control System ）相違を模式図化してみると、ＩＴ活用に対する風土の違いが際立つ。

列挙したポイントを反芻しながら、「部分最適」⇒「全体最適」へ向けて、日本での刷新方向を改めて問い直そう！

【欧米vs 日本  改革モデルの相違】

Ø  1987年に始まった国家品質賞『マルコムボルドリッジ賞』は、5年の調査・解析期間を経て1,000点満点でメジャー＆メカニズムが体系化され、即座にシミュレーションが可能なシステム化が出来上がっているという徹底振りだ。

Ø  米国では、業務設計及びマネジメントへのIT導入システムは、各エレメントが一対一で対応し、一つの数字を動かしただけで全てが連動して修正されるように整然と設計されている。

Ø  1990年代初頭～中葉にかけてのリエンジニアリング（組織をプロセスとして捉え、IT化により抜本的な業務プロセスを再設計）は効率化で大きな効果を出し先鞭をつけた。その後、SCM／ERP・・・等に連なる。このような状況下ABC／M，TOC等が台頭し効率化加速と「見える（透明性のある）ＭＣＳ」が模索されていく。

Ø  欧米では、新しい有効な手法・パッケージが現れれば、トップ・ダウンで作り直し（スクラップ＆ビルド）、全体最適の統合システムの完成度を上げようと腐心することに何ら抵抗はない。

Research シーズ 『研究：よく調べ考えて真理を究める』は「発散型」、Development ニーズ『開発：新規を考案・実用化する』は「収束型」と、対極にある。

これを連結・成就させるＲ＆Ｄプロセスには、段階毎に特有の障壁が横たわる ――― 研究 ― 開発 の間の障壁を“魔の川”、 開発 ― 事業化 の間を“死の谷”、 事業化 ― 産業化 の間を“ダーウィンの海”と呼ぶそうだ。

かつて‘千に三つ’とか‘健全な赤字’等と傍観するような言回しさえあった研究開発は、その方向性・選別において経済合理性を問われている。漠とした“純粋な未来技術の追求”、もしくは“事業展開・進展上の必然から”といったスタンスは許容されなくなった。

自社の技術の強み・弱みを投影、培ってきた顧客基盤と整合させ、事業戦略に合致したものでなければならない。事業領域の定義を逸脱しないことが不可避となった。

一方で、産学官連携や地域産業クラスター活動などの社外連携は増えているものの、単に“新事業意欲を鼓舞する（起業家精神 Entrepreneurship を育む）” ためといったものは、「社内ベンチャー制度」等の別枠で取組むようにもなった。

　「市場」「技術」「事業」の3軸で、ライフサイクル毎に各々の定石を検証しながら・・・、各軸の評価項目は、必ず、市場全体、想定顧客・競合との対比で捉え、自社のご都合主義に陥らないように・・・組立てよう！

産業の進展に伴い、日本のモノづくりの現場は、「労働集約型」から「知識集約型（×装置）」産業へ交代しようとしている。代わらないのは、いつの時代でも利益の源泉はあくまでも「製造＝ モノ（・コト）づくり」からである。本来、付加価値や利益を生み出す肝は、遡れば製造（生産技術）しかない。なぜなら、管理部門などの支援業務は勿論のこと、研究開発、設計や営業・チャネル活動も、その他の機能は全てコストの塊に過ぎないからだ。

「モノづくりは原価というよりも、ビジネス（営業）の原動力」という観点こそが大切なのだ。

これはとりもなおさず、モノづくりのための技術・テクノロジーの最先端：フロントラインにいる皆さん自身が主役「ビジネスの架け橋役」だという根拠 ―― 産業・インダストリーのエンジン（駆動装置）は、まさにエンジニアなのです。

そのために、トップ・マネジメントは、モノづくりの深（進）化に邁進できるよう正確・明解・迅速な採算管理と評価・報奨の仕組みを整える。スタッフは、役に立つ支援業務に知恵を絞ることに尽きる。

手段と目的、主役と脇役を履き違え、的を外してしまってはダメ・論外だ！

業態を問わず、全てにアウトプット「製品を売る（商品化）」“ハード（＋ソフト）”局面は、好むと好まざるとに関わらず、必然として「役務提供（生涯価値）」“サービス”のステージ ―― スループット（プロセス）にユーザー・関与者を誘引・参画させる「技術を相互に利用し合う、開かれたプラットホームを提供すること」 ―― へ進化していく。

電子デバイスのケースで例示すれば、「“単品”単位で在庫している標準品」 ⇒ 「部品を組合せキットにした“コーディネイト”」 ⇒ 「ある機能を纏め上げモジュールに仕上げた“カスタム仕様”」・・・とステージ・アップ。

双方の関係を「取引」 ⇒ 「取組」 ⇒ 「パートナーシップ」へと“深化×進化”させる。

［プラットホーム］繋がりで、秀逸なアニメーション『プラットホームは知っている』by 滋賀県 を見つけたので、どうぞご覧ください！

http://tsdb.shiga-ec.ed.jp/data/heiwa/kokai/anime2.html

市場シェア至上主義 ＝ 売上拡大主義（シェア・売上を伸ばせば利益は後からついてくる）から脱皮しよう！

製品・商品を唯一の尺度として捉えていてはいけない。顧（個）客を基（起）点に、「自社・事業の存在意義（＝顧客支持率：顧客シェア）」を問い直し、計算・管理制度そのものを再設計しなければならないことを覚悟してください。

ビジネス構造を理解するには、使い慣れ・染付いた「生産（製造）シェア」ではなく、「顧客の発注構造」「その背後にあるニーズ＆シーズ」を捉えることを原点に、関与者間の距離・力学 Dynamics を勘案することこそが求められています。

ここでいう「利益マップ」とは、「当該企業を構成する各事業セグメント、事業を構成する各機能セグメント、そして重要な新たな軸“顧（個）客と顧客群セグメント”で分解し、その売上高、コストと利益の分布を模式図化したもの」である。

この利益マップにより、どのセグメントで利益が生み出されているかという点が初めて明らかになる。こうした視点はまさに盲点と言わざるをえない。というのも、これまでは（極論に聞こえるかもしれないが）メーカー及び商社は、生産品目・取扱商品での“ドンブリ勘定”的な管理がなされ、どのカテゴリー（顧客群）で、どのお客様（個客）から、いくら儲けが出ているのか（ Make Money ）を把握することを蔑ろにしてきた。売上伸張が利益を連れてくるという神話の成せる所業だ。

したがって、これまで多くの企業は、生産を中心とする合理化・効率化・設備の改善、飽くことのない技術革新を図り、高品質の製品を低コストでつくること・流通させることを追及してきた。

また一方で、商品や事業の強い条件をつくるべく多面的なマーケティングを展開してきた。

にもかかわらず「収益性」が低く底這い傾向を脱し得ないのが現実なのだ。

根本的な問題は何なのでしょうか？自問自答してみてほしい！

ところで、統計については、かなりアレルギーがあるようだ。各種の指定統計は投票することが目的化してしまい（投票集計部署と活用部署が違う）、貴重なデータ・ソースとして活用が図られていないように見受けられる。

統計数字を投票するためのみに算出しているとしたら ……… 宝の持ち腐れなのでは？？

ビジネス戦略の意思決定を支援する指標として加工・編集して活用を図らなければ、課題克服・問題解決の事実を読み解く活動を怠っていることになりませんか ……… ？

世界レベルでは国連のＨＳ統計に代表されるように輸出入（製品・投資）は概ね整い、主要国は工業・商業にわたって受注・生産（出荷）・在庫・投資について品目別・業態別に、業界毎には各工業会の自主統計が整備されている。

マクロ経済・産業のチェックはエコノミスト・アナリスト任せにせず、少なくとも自ら関連する産業については構造的な変化・変容を掴もう！ ――― 「魂は細部に宿る」ものの、「俯瞰しないと精粗・濃淡・重心の移動は見えてこない」

むしろ傾向値としてベンチマークすべきは、マクロで捉えなければ見えてこない指標である。

例えばエリア・マーケティングでは、レーダー・チャートを使ってテリトリー（商圏）の需要家分布状況を検証することが挙げられる。

3～5年の中・長期計画の節目の時期にスタッフが実施し、営業部門とは一線を引く（営業現場に負担はかけないが、アラームは発信する）ことにも留意がいる。

スタッフと現業部門との役割分担は明解に仕分けしておこう。どうも現場任せ・丸投げになっているように思えてならない。

顧客別売上実績を上位から順にリストすると、20%の数で、80%の量をカバーする ―― いわゆる「20･80ルール」は、収益・採算の構造を言い表してはいない。

例えば、粗利の現実は「大口アカウント vs ザラ場」「物量 vs 利益」は逆転していることも多い。すなわち、「全体値（数量・額）・構成比（率）・進捗（経年変化）」で個別に確認しない、括ってしまった傾向値は何ら意味をなさない（勘違い、むしろ悪弊）。

“抽象”→“普通”→“固有”名詞と需要家単位をカテゴリーで捉えて解析を試みてこそ、初めて顧客と営むビジネスの実像が見えてくる。

この意味で利益計画を検証すると、改めて危うさを感じてならない。

受注・売上は管理上セグメント化している単位に分別し、標準的な利益率（傾向値）をかけているのが実態だろう。分子・分母を個々に最終単位に落とした利益で積上げていなければ、単なる絵に描いた餅（ドンブリ勘定の概算方式）に過ぎない。

ここでは、自社が提供する商品・サービスと顧客・ユーザーのビジネス・事業戦略の結節点として、フロントライン（第一線 ―― 何も営業だけではない。顧客と直接・間接に対応する研究開発・技術・サービス・メンテナンス部門もしかり ―― ）の「対話」「理解」「問題提起」「解決策提示」等 …… 全人格的な他には代え難い『人間力』に負うところが大きい。

企業の能力ベースとなる「コア・コンピタンス」は技術・ノウハウ、もしくは顧客基盤とされるが、それは煎じ詰めれば個々のインターフェイスに位置するヒトの能力「コンピテンシー」に依拠するのだから・・・。

まさに顧客とビジネスに臨むフロントラインの折衝・交渉場面での「顧客の営むビジネス理解」、「顧客のビジネス戦略実現」、「関係深（進）化」への取組み『インテリジェンス（課題翻訳・解決力）』を求められている。

長く続いた成長軌道には、押し並べて「スケール：規模の経済性」が重要視され、売上高の伸張に利益はついてくると考えられていた。

そしてＴＱＣ・ＴＱＭに代表される管理は、Ｑ（品質）Ｃ（コスト）Ｄ（納期）を指標に、現場・現業が対象だった。

それが一転、低成長・停滞期に入り、厳しい競争環境下の開発場面で、かつては購買・資材といった調達もしくは運用現場との取引で済んだものが、作業研究・生産技術・研究開発といった中・上流域への取組みに、扉を開かなければならなくなった。

これまでは、「割当・帳合といった慣行」を連綿と守っていれば何とか凌げた。が、これからは、より顧客の組織の懐へ飛び込んでいく『折衝力 Face to Face 』―― 特にその視界・視野・視角といった「スコープ：ビジネス理解度合」が重要視されるようになってきたのだ。

兎にも角にも「いま・今期の売上高・金額の多寡・伸び率」といった一元的な尺度を追い求めるのではなく、「来期・将来の展望・採算」へと視座・取組み姿勢をシフトすることを求められている。

ところで、その価値尺度も大きく変わってきた。

これまで通り「スケール（量：額）Scale ― 絶対額・伸張率・シェア（全部を足して割った数字） ― 」のみを尺度にランキングをしているとしたら、時代錯誤に他ならない。なぜなら、大競争に突入した今、売上額やその伸張率、シェアの多寡は必ずしも収益を保証してくれるものではない。

むしろ、お客様購買実績の背景事情と適合性、双方の力関係・戦略性を Win-Win 図式で掘り下げる「スコープ（質：利益）Scope ― 収益構造・採算 ― 」をいかに深（進）化させられるかにかっかっていると言っても過言ではないだろう。

「戦略性」と「機動力」を縦横無尽に発揮するには、大きな組織（図体）よりも、元気で活発な結束力のあるスモール・カンパニー（筋肉質）にアドバンテージがあるもの。いかに顧客志向で事業運営のカテゴリー及びルールを組替え直し、ビジネス遂行能力を強靭にできるか、これこそが焦点である。

巷間、自社の立ち位置を指して「業界で何番目・・・」という括った言い方が通り相場になっている。

しかしながら、これは笑止千番 ――― お客様側の視点で思い巡らせば、これほど失敬・無礼な表現はない。

とりわけ、ビジネスのバリュー・チェーンの中流域“ 川上 ⇔ 川中 ⇔ 川下 ”相互に支えあって成り立っている関係においては、“ 運命共同体的要素 ”を内包している。

故に、いつどんな時でも「購買・取組関係を維持しているお客様」にとっては、№1ないし№2 ―― 少なくとも将来に向けての「価値尺度」になっているに違いないからだ。

【新事業企画開発（＝設計）書】

［市場環境］                 ［自社の競争力]

1.規模と経済性［基本戦略目標］1.ポテンシャル

2.顧客分布                   　2.利用可能性と強さ

3.競争（参入障壁）             3.本業＆シナジー効果

    　　　　　　 ［構成要件］

1.ｺﾝｾﾌﾟﾄ 　2.戦略ﾌﾚｰﾑ　 3.ｻｰﾋﾞｽﾗｲﾝ 　4.事業化方式

5.事業目標 6.投資と収益性 7.推進体制 8.開発ｽｹｼﾞｭｰﾙ

［マーケティング］          ［イノベーション］

1. 商品      　               1. 製品開発

2. 価格        　             2. 市場開発

3. 流通・営業    　           3. 設備投資

4. 広告・宣伝・販促　         4. 開発行程表

察しの良い方は、既におわかりだろう。“新”と断わっているが、よくよく眺めてみるとまさに「事業計画・事業設計の基本形」に他ならない。

流転する石と苔の譬のように、瞬間を切り取れば静止した状態、苔生した石を拭えば原型が現れる ――― 拙速にならないように！

「企（くわだ）てを、画（えが）いてみる」・・・ アイデアをビジュアル化するには、最初から難しく・詳細なアプローチをする必要はない。

「事業化シナリオのラフ・ドラフト」 ⇒ 「事業企画開発（ ＝ 設計）書」と落とし込んでいこう。外せないのは、アイテム相互の関係・全体での整合性を常に問いながら・・・である。

【事業化シナリオのラフ・ドラフト】

Ⅰ.基本認識（変化の翻訳）

Ⅱ.最終的な到達イメージ

Ⅲ.基本戦略

Ⅳ.事業化のための克服課題

Ⅴ.事業化方式

Ⅵ.コンセプト

Ⅶ.ユーザー・ベネフィット

先ずはキーワードを合成、仮置きで構わないから「タイトル」を決め、背景・兆しの要件を「基本認識」に列挙、そしてアイデア・構想の核心となる「コンセプト」、「ユーザー・ベネフィット」を「最終的な到達イメージ」と同時進行で対照させながら書き下ろし、「基本戦略」として枠組みを固め、「事業化方式」と「克服課題」をセットで記述していく・・・。

ヒントは、全体を貫く着想の切り口をメタファ（隠喩）として据えるとやりやすい！

‘新奇’‘新規’故に、仮説立てて取組む以外に術はない。調査対象そのものがこれまでには存在しなかった（カテゴライズできない）のだから・・・。

かのドラッカーもその著書の中で、「考えてもいなかった市場で、考えてもいなかった顧客が、考えてもいなかった製品やサービスを、考えてもいなかった目的のために買ってくれる」と述べている・・・。

「寝ても覚めても思いを募らせる」「無関係・異質・異種を関連・交配させてみる」「ゼロから発想し直してみる」・・・。まさに偶然のひらめき Serendipity である。

一方で現実の問題として、① 新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの5倍かかる「1：5ルール」  ② 顧客離れを 5％ 改善すれば、利益が最低でも 25％ 改善される「5：25ルール」  経験則として留意しておこう。

今や、「弱い」「足りない」「時間がかかる」「強さを増す」などの対応を外部に求めることは容易な環境になってきた。先んじないと勝負は有利に競えない。決断と構想・実行力が問われている。

ただし、これまでのフルセットでの抱え込み解消を急ぐ余り、肝心要の強みを形成している経営資源を切り離してしまう愚だけは冒したくない。

それを防ぐには、「ビジネスの構図（設計図＝ビジネスモデル）」に照らし、「いかに己を知っているか」にかかっている。

　また、前に引用したメタファ「変化 Change は機会 Chance を生む（チャンスに繋がる）」 Ｇ －Ｃ ＝ ｔ：ｔａｂｏｏ 「タブーを払拭しろ！！」を再度確認しておこう！

お客様、市場、業界、自社で初めての取組み、タブー（聖域）の裏に前人未到だからこそのチャンスがある。アイデア（着想）を殺さず、シナリオ・ストーリィ（構想）に仕上げ、新ビジネスを成就させよう！

大競争時代に突入、“横並び”に営んできた事業活動は業界・業種のバウンダリィ（垣根・境界）・ボーダー（際・境）が低くなった。有望・成長分野へは新規参入が犇き、既存分野についても“サード・パーティ”と称される新興企業群が現れ、最低限の事業テリトリーを守っていくことさえ脅かされている。

企業は、このビッグバンとも呼ばれる新秩序形成の渦の中で、これまでとは一線を画した「ビジネスモデル」再検討・再構築を求められているのだ。

通例として技術（シーズ）指向が強いビジネスでは、自社の研究開発・技術部門での基礎・応用技術から生み出される差別化技術をいかに市場開発に繋げるかといったスタンスで取組むことが極めて多い（実は競合もいつでも追随できる）。そして必然として、経営資源の全てを社内に抱え込んでしまう。

このような『リニア Linear （延長線 ― 独り善がり ― ）思考』ではシェアを奪って打ち勝つことはできない。むしろ、①「顧客のハード・システムの運用場面での課題に立ち返ったサービス視点で組み立て直す」 ②「機能別に括ってＥＭＳ（ Electronics Manufacturing Service ）に代表される新たな選択肢・アウトソーシングを活用する」 ③「牙城深耕・開拓／ドミナント戦略（領域・地域重点主義）」 他の打ち手を綜合的に勘案『スパイラル Spiral （渦巻き ― 協働で ― ）思考』して、コア・コンピタンスを磨き上げ、将来の投資を担保する収益確保（キャッシュフロー）を図らねばならない。

　何から何まで全てという発想は打ち捨てて、外部から強さを取り込み、優勝ビジネスを培う。「効率化」だけではなく、「付加価値（独自の顧客提供価値）」を高め、競合が模倣・追随できないステージに引き上げよう！

概して新たな事業企画、新事業開発に臨む際には、根本的なところで技術「シーズ」指向が強いもののようだ。研究開発部門で生み出される技術をいかに市場開発に繋げるかといったスタンスを取ることが染付いている。一方、お客様との折衝場面で出てくる新事業テーマ「ニーズ」については、即物的な対応に止まらず、取り巻く関与者全ての学習が必要となり、大変で多大な労力と時間を要す。

そんな背景を踏まえて、仕事のプロセスを図解きしてみると、越えられない壁・図式“ Paradox 逆説 ”が見出せる。

一般には、“ 技術：「製品化」の開発方向：イノベーション＝ 『研究・技術革新』（Ｒ＆Ｄ） ”見極めに力点が置かれているように見えてならない（また、この時点で停止してしまっている場合も見受けられる）。

肝心なことは、対極にある“ 事業：「事業化」の開発方向：マーケティング＝『需要創造／顧客開拓』 ”の道筋を明示していくことの筈。ところが、逆転してしまっているのでは？？？・・・。

技術・ハード・システムと“ アイデアを形・モノにする ― 見える製品からの ― 発想 ”を優先するだけではなく、お客様の活用場面での“ 効果・効用（言い換えれば顧客満足） ― 解決策・コトへ ― ”を軸に、組み上げていくことこそが求められている・・・のかも？

新規事業、事業開拓・開発 …… 企業にとっては大命題ながら、個々のビジネスそのものの多様性・専門性・独自性から、「その都度 誂（あるら）える・設（しつら）える」ことしかないのが現実なのだろう・・・か？

華々しく、打ち上げられるものの、先細り・・・。事前の準備も整わぬ中、見切り出航で・・・。かなり無手勝流に、場当たり的な取組みになってしまっているケースが多いように見受けられる。

「新奇に出くわす・新規に取組む」となると、人は「個」の単位は勿論のこと「組織」となればより一層抵抗を示す傾向を拭い去れない。

知識・既体験が通用しないわけだから、一からの出直しだ。

そこで、多種・多様な形態のビジネスではあるが、前提となる留意ポイントを多面的に捉えた上で、通底する勘所をおさえておこう。

血涌き肉踊る・・・戦闘の最前線へ切り込んで行く「孤立無援の独立部隊」。

未踏分野（他社は既に参入の場合も）と言っても基本は同じ、「需要創造・顧客開拓」の道筋は、顧客像・顧客群を類型化して、網羅的に捉えることから始まる。個々の需要単位と向き合いながらも、市場全体とのバランス・偏り（濃淡）を自覚していなければならない。その上で、「需要（ ≠ 市場）規模：クリティカルマス」「変容度合：スピード」「採算性：ベネフィット」を軸に優先順位付け（強弱）を施し、具体的に想定顧客単位・用途等“効用場面”に応じたシステム・設備・機器・サービスへ落とし込んでいく。

欧米の統計データによると「既存顧客維持に比べて、新規開拓は約5倍のコストがかかる」とも言われているので、投資と回収の側面では、短期で勘定の見合うものではないだろう。しかしながら、開発・開拓型の取組みを欠かすことはできない。ビジネス理解の鮮度を保ち、新たなチャンスを提供してくれるからだ。

景気の山谷で物量対策上、苦し紛れで編成する ―― というのは論外である。こんな付け焼刃で済む筈はない。既定方針として予算に組み込んでいれば、自ずと体質化が進むものなのだ。

お客様は（他社にない）新しい取組み・視点・試みに関心を寄せている。先端・卓越・斬新 …… 先取の事例・案件をケース・スタディにまとめよう！

時には現地にお連れして一緒に見学する …… というように能動的に働きかけていこう。ある意味コストに見合わない活動こそ、説得力が段違いになる。

“ビジネスライク”と別物扱いした（否定的な）表現もあるが、人間関係同様、「基本は実直に、新奇・変化に対しては好奇心旺盛に ―― 」を実践しよう！

　お客様との距離を縮め、新しいモノ・コトを探求・学習する取組みに惹きこみ、信頼関係を深める。この積み重ねが、ビジネスをより磐石にすることに繋がっていく。

「日々追われるように忙しいビジネス遂行場面で、計画・予算との乖離幅、ビジネス単位の伸張率、シェア変動・・・などに一喜一憂し、日和見主義的（ Timeserving ／ Happy-go-lucky ）対処法で、やり過ごしていませんか？」

「用途・目的、取扱部署毎に都合よく編集した既存の管理フォーマットを踏襲、成り行き任せに事を運んでいませんか？」

継続性の大切さを否定しているわけではないが、胸に手を当てると、耳の痛い人も大勢いるのでは・・・。めまぐるしく、変化・流転しているビジネス・シーンの下、ドップリと「慣性モード」に身を委ねてしまって良いのだろうか。

現象をビビッドに体感しながらも 浮き足立つことなく、ビジネス遂行・フローの全体像を概観、構成テーマ・アイテムを網羅、相互の関係性を掘り下げつつ、潜んでいる構造的な変化を見つけ出し、改革ポイントを織り込んでいかなければならない。

ビジネス前線の情報収集は間近で顧客と接している営業任せ、戦略も営業が作成するといった状況も頻繁に見受けられる。現場・当事者故に感じること、見えることは値千金だ。しかしながら、自社・自身の見えているものだけからの発想では「リニア・延長線思考」からの脱却は難しい（できない・・・かも）と言わざるをえない。

何も営業部門に限ったことではない。関与する全てのスタッフがビジネス・スコープ（視野）を広げ、ビジネスを取り巻く環境（全貌）に視界を移して、ビジネスの現在を備（つぶさ）に点検してみて初めて見えてくる。

主観と客観、不易と流行を併せ見て真相に迫るには、俯瞰し、双方向で考察することが欠かせない。是が非でも励行しよう！　

・・・・・・・

武田信玄「＊風林火山」の旗ひらめく～～～

［一言蘊蓄］出典：『孫子・軍争編』「其疾如風、其徐如林、侵掠如火、難知如陰、不動如山、動如雷霆」六句のうち四句の頭文字を取って旗印にしたもの

移動する時は風のように速く、

静止するのは林のように静かに、

攻撃するのは火のように、

隠れるには陰のように、

防御するには山のように、

出現は雷のように

の意味。

枠組みについては、大きくは３つ「目標設定」「仮説設計」「実践」に峻別される。

先ず、「こうありたい」「こうしたい」という思い・ビジョン、哲学である。目標を達成するための「ミッション・基本命題：方針・重点課題」を掲げる。これが、「体質風土改革／求められる具体的な事業遂行力構築／収益力向上のためのマネジメント体系刷新」に取組むための道標となる。

次に、戦略を構成するコンテンツ作成・取り纏め・吟味となる。 Ｒ：調査・診断 → Ｐ＆Ｄ：仮説設計 → Ｃ：コンセンサス → Ａ：行動計画策定 という手順をなす。

Ｒ：「自社のＳＷＯＴ分析」「市場の構造分析」「競合他社の分析」

Ｐ：「自社の戦略ドメイン＆コンピタンス」「ビジネス進展俯瞰マップ」「競合他社の評価・分析」

Ｄ：「マーケティング戦略仮説」「ＲＭ仮説」「競合対策Ｒ＆Ｄ仮説」

Ｃ：「検証」「評価」「修正」

Ａ：「行動計画策定」［戦略・戦術体系］［教育コンテンツ］［先進卓越事例　編集・発信］

顧客というビジネスの源泉確保・拡充を確実なものにするには、獲得すべき目標をキッチリ（分かりやすく・的確に）設定すると同時に、自社の現状を棚卸し、そのギャップをいかにして埋めていくかを考え続けることが求められる。この現状と目標を捉える尺度はあくまでも「ファクト（事実）」に基づき、客観的な視点を尊重すべきだ！

ファクトの集積：調査＆ヒアリングについては、「社内」「主要（想定）顧客」「競合企業」「Ｒ＆Ｄ現場」を多面的に組み上げていくことが肝要。近道・バイパス等はない。

ただし、Ｗｅｂ社会故、事前にオープン資料・文献等を探索、下準備をしておくことは容易、労を惜しんではならない！

実体験で判ったことだが、専門の調査会社等を使って産業調査をする際は、発注者の問題意識・視野・力量以上の報告書は期待できないものだ。調査は予（あらかじ）め準備した設計の枠組み・仮説・シナリオに大きく左右される。調査のための調査、報告の既成事実づくりに終始していないか反省しよう！

　一連のビジネス戦略策定・評価点検については、『ビジネス戦略策定スキーム・チャート』試案として、「戦略仮説設計」「調査実施」「自社ビジョン or 中・長期計画俯瞰」「企業風土変革の道筋／戦略統合性検証」「戦略仮説コンセンサス」「行動計画策定」 ――― 個々のタスク毎にフォーマット、全体を統合・集約する「進め方」「ルールブック（ビジネス・デザインの手引き）」を用意できている。

ビジネスを営み・勝ち抜いていくには、常に３つの命題：①「ビジネスを形成している顧客基盤・技術力・経営資源（ヒト・モノ・金・知識）を棚卸・検証すること」 ②「自社のコア・コンピタンス（競合他社が模倣・追随できない独自能力）を識別すること」 ③「それを支援するヒトと組織をいかにして創り上げるか」の答えを探究しなければならない。

それには、現状を真摯に捉え、問題・課題の打ち手・処方箋を編み出し実践するだけではなく、期限を切って ― ビジネスのリズムに違いはありますが、3年に一度程度 ― 、＊綜合的なビジネス進展方向を抜本的に再設計することを求められる。

Ⅰ．「将来に向けてやるべきことを明確にし、それに注力する」 選択と集中

Ⅱ．「持てる力の全てを駆使し、お客様の多様で高度なニーズに応え、支持を獲得する」 深（進）化

Ⅲ．「新規分野・新技術に果敢に挑み、新規領域をリードする」 開拓・開発

Ⅳ．「先行投資を担保する、成果としての収益力を増進させる」 利潤

事業ドメイン（海図）・指針（羅針盤）を具備し、どのように実現させるかの、“戦略策定（操舵）力”が問われている。

そこで、自ら考え、率先垂範には欠かせないビジネス・デザインの醍醐味、 企画 “想像” “構想” “創造” 力 の結晶、戦略策定の枠組み、実践的な展開骨子を提示してみよう。

［一言蘊蓄］「ソウゴウの綜＆総」　原語の意味は、「綜」：縦糸を上下させて、横糸を通る道をつくる ⇔「総」：糸を縦に纏めて一箇所を締めくくる。

まさに“縦横無尽”に戦略・戦術を織り成す ――“臨機応変”の機動力 ―― 。