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公開セミナー[実績]

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「検証!BtoBマーケティングの実際。」

カテゴリー「事業戦略(27)」の27件の記事

2007年7月12日 (木)

MCS[その2]刷新に向けて-2

焦点は、官僚機構のように肥大化し、意思疎通が停滞したマンネリズムの破壊・再生、ドンブリになって見えなくなってしまった収益構造・採算管理にメスを入れ、見える(透明性のある)マネジメントを目指す試み「可視化」である。

事業運営全ての面にまたがる計画・管理・評価のシステム、つまりマネジメント・コントロール・システムの見直し、採算管理&管理会計システムの見直しをすることが不可欠となっている。

「製品・事業単位」×「拠点・事業所」

→⇔←

「需要単位・用途」×「顧客群・個客」×「個客事業単位」

の突合せができていないのが、そもそもの問題なのだ。

 CRM( Customer Relationship Management )と言うと、ITツールを使って関係性管理の仕組み・仕掛けを構築する“ システム「手段」 ”を思い浮かべてしまう。これはあまりに本末転倒、忘れてならないのは、顧客と自社、そして関与者で形成されるビジネスを進展させ、Win-Win になるような“お金儲け(利益)、この道筋を的確に読み解く”ことこそが、「目的」なのだから ・・・!

2007年7月11日 (水)

MCS[その2]刷新に向けて-1

ビジネス環境変化は、市場構造(競争条件)変化と同時に、収益構造をも変化させる。

企業は、ビジネス自体が多様化・多角化・多地域化、さらには国際化、情報化、ネットワーク化 …… 等々を進め、産業の一次、二次、三次といった従来からの業種分類すら壊しながら、次々に直面する新しい戦略課題に対処し、その解決を迫られる。

だからこそ、事業戦略の見直しが求められる。成功要因(KFS: Key Factor for Success )が変化を遂げる下、それに対処して基本戦略と実行計画を練り直すことになる。

「組織設計」上は、 「職能別」 → 「事業部制」 → 「マトリックス(クロス・ファンクショナル)型」 → 「ネットワーク(ハイパー・テキスト)型」 へ、

「採算・管理会計」面についても、「標準原価計算( Standard Costing )」に代わる「ABC/M( Activity Based Costing Management :活動基準原価計算/管理)」、「TOC( Theory of Constraints :制約条件の理論)」 … 他が台頭してきた。

2007年7月10日 (火)

MCS[その1]その現実-2

Ø  一方、日本の実情は、米国のような“ Simple, Smart, Speed ― 数字は一つでリードタイム短い(日~週)― ”とはいかない。先ずもって、組織・マネジメントの決定プロセスは「ミドル・アップ&ダウン」と呼ばれるように現場を重視した折衷・調整型だ。

Ø  会社の出自・経緯にもよるが一部の例外(戦後創業ベンチャー・京阪バレー)を除いて、概ね運用しているMCSは経理(アカウンタント)視点からの「オペレーション志向」で、経営管理(ゼネラル・マネジメント)視点で「戦略意思決定志向」という見方は十分になされていない。

Ø  例を挙げれば、相変わらず予実管理の風景は、「当初予算」「見直し」「見通し」と6ヶ月の間に3回もその都度数字を修正している(欧米企業では全く姿を消した)。標準原価計算の煩雑さと合わせて労力と時間をいくら費やしれているのか大問題 ……… コスト削減の亥の一番に挙げるべき命題か。

Ø  大企業のように、事務所・工場、系列子会社・海外拠点と多岐にわたる組織は、自主運営・目標管理が染み付き、MCSは運営も計算もバラバラというところが未だに多い。

Ø  また、IT任せのシステム化には、「責任意識を希薄にしてしまう魔力(致命的欠陥)が潜んでいる」「システム化が進み、組織・制度を優先させると、経営責任が曖昧模糊となる」といった認識も払拭されていない(単なるトラウマに見える)。

Ø  そもそも事業部(SBU)の定義は、日欧で以下のように相違している。

欧米:「事業部とは資本投下単位」「どの分野にどれだけ投下資本を配分し直すか」「M&A or 売却」

「本社と事業部(経営者と従業員)が、資本運用の委託・受託の経済的な契約意識で形成」

日本:「本社からの投資対象『資本の集まり』というよりも独特の風土で結びついた『ヒトの集まり』」

グローバル化が進展する中、近い将来融合することも無視できない。

2007年7月 9日 (月)

MCS[その1]その現実-1

欧米と日本のMCS Management Control System 相違を模式図化してみると、IT活用に対する風土の違いが際立つ。

列挙したポイントを反芻しながら、「部分最適」⇒「全体最適」へ向けて、日本での刷新方向を改めて問い直そう!

【欧米vs 日本  改革モデルの相違】

Ø  1987年に始まった国家品質賞『マルコムボルドリッジ賞』は、5年の調査・解析期間を経て1,000点満点でメジャー&メカニズムが体系化され、即座にシミュレーションが可能なシステム化が出来上がっているという徹底振りだ。

Ø  米国では、業務設計及びマネジメントへのIT導入システムは、各エレメントが一対一で対応し、一つの数字を動かしただけで全てが連動して修正されるように整然と設計されている。

Ø  1990年代初頭~中葉にかけてのリエンジニアリング(組織をプロセスとして捉え、IT化により抜本的な業務プロセスを再設計)は効率化で大きな効果を出し先鞭をつけた。その後、SCMERP・・・等に連なる。このような状況下ABCMTOC等が台頭し効率化加速と「見える(透明性のある)MCS」が模索されていく。

Ø  欧米では、新しい有効な手法・パッケージが現れれば、トップ・ダウンで作り直し(スクラップ&ビルド)、全体最適の統合システムの完成度を上げようと腐心することに何ら抵抗はない。

2007年5月16日 (水)

R&D[その3]テーマ・スクリーニング

Research シーズ 『研究:よく調べ考えて真理を究める』は「発散型」、Development ニーズ『開発:新規を考案・実用化する』は「収束型」と、対極にある。

これを連結・成就させるR&Dプロセスには、段階毎に特有の障壁が横たわる ――― 研究 ― 開発 の間の障壁を“魔の川” 開発 ― 事業化 の間を“死の谷” 事業化 ― 産業化 の間を“ダーウィンの海”と呼ぶそうだ。Photo_4

かつて‘千に三つ’とか‘健全な赤字’等と傍観するような言回しさえあった研究開発は、その方向性・選別において経済合理性を問われている。漠とした“純粋な未来技術の追求”、もしくは“事業展開・進展上の必然から”といったスタンスは許容されなくなった。

自社の技術の強み・弱みを投影、培ってきた顧客基盤と整合させ、事業戦略に合致したものでなければならない。事業領域の定義を逸脱しないことが不可避となった。

一方で、産学官連携や地域産業クラスター活動などの社外連携は増えているものの、単に“新事業意欲を鼓舞する(起業家精神 Entrepreneurship を育む)” ためといったものは、「社内ベンチャー制度」等の別枠で取組むようにもなった。

 「市場」「技術」「事業」の3軸で、ライフサイクル毎に各々の定石を検証しながら・・・、各軸の評価項目は、必ず、市場全体、想定顧客・競合との対比で捉え、自社のご都合主義に陥らないように・・・組立てよう!

2007年5月15日 (火)

R&D[その2]主役は“エンジニア”

産業の進展に伴い、日本のモノづくりの現場は、「労働集約型」から「知識集約型(×装置)」産業へ交代しようとしている。代わらないのは、いつの時代でも利益の源泉はあくまでも「製造= モノ(・コト)づくり」からである。本来、付加価値や利益を生み出す肝は、遡れば製造(生産技術)しかない。なぜなら、管理部門などの支援業務は勿論のこと、研究開発、設計や営業・チャネル活動も、その他の機能は全てコストの塊に過ぎないからだ。

「モノづくりは原価というよりも、ビジネス(営業)の原動力」という観点こそが大切なのだ。

これはとりもなおさず、モノづくりのための技術・テクノロジーの最先端:フロントラインにいる皆さん自身が主役「ビジネスの架け橋役」だという根拠 ―― 産業・インダストリーのエンジン(駆動装置)は、まさにエンジニアなのです。

そのために、トップ・マネジメントは、モノづくりの深(進)化に邁進できるよう正確・明解・迅速な採算管理と評価・報奨の仕組みを整える。スタッフは、役に立つ支援業務に知恵を絞ることに尽きる。

手段と目的、主役と脇役を履き違え、的を外してしまってはダメ・論外だ!Photo_16

2007年5月14日 (月)

R&D[その1]“モノづくり”が要

業態を問わず、全てにアウトプット「製品を売る(商品化)」“ハード(+ソフト)”局面は、好むと好まざるとに関わらず、必然として「役務提供(生涯価値)」“サービス”のステージ ―― スループット(プロセス)にユーザー・関与者を誘引・参画させる「技術を相互に利用し合う、開かれたプラットホームを提供すること」 ―― へ進化していく。

電子デバイスのケースで例示すれば、「“単品”単位で在庫している標準品」 ⇒ 「部品を組合せキットにした“コーディネイト”」 ⇒ 「ある機能を纏め上げモジュールに仕上げた“カスタム仕様”」・・・とステージ・アップ。

双方の関係を「取引」  「取組」  「パートナーシップ」へと“深化×進化”させる。

[プラットホーム]繋がりで、秀逸なアニメーションプラットホームは知っている』by 滋賀県 を見つけたので、どうぞご覧ください!Photo_14

http://tsdb.shiga-ec.ed.jp/data/heiwa/kokai/anime2.html

2007年5月 8日 (火)

顧客シェア主義

市場シェア至上主義 = 売上拡大主義(シェア・売上を伸ばせば利益は後からついてくる)から脱皮しよう!

製品・商品を唯一の尺度として捉えていてはいけない。顧(個)客を基(起)点に、「自社・事業の存在意義(=顧客支持率:顧客シェア)」を問い直し、計算・管理制度そのものを再設計しなければならないことを覚悟してください。

ビジネス構造を理解するには、使い慣れ・染付いた「生産(製造)シェア」ではなく、「顧客の発注構造」「その背後にあるニーズ&シーズ」を捉えることを原点に、関与者間の距離・力学 Dynamics を勘案することこそが求められています。

2007年5月 7日 (月)

「利益マップ」で自社ビジネスを解明

ここでいう「利益マップ」とは、「当該企業を構成する各事業セグメント、事業を構成する各機能セグメント、そして重要な新たな軸“顧(個)客と顧客群セグメント”で分解し、その売上高、コストと利益の分布を模式図化したもの」である。

この利益マップにより、どのセグメントで利益が生み出されているかという点が初めて明らかになる。こうした視点はまさに盲点と言わざるをえない。というのも、これまでは(極論に聞こえるかもしれないが)メーカー及び商社は、生産品目・取扱商品での“ドンブリ勘定”的な管理がなされ、どのカテゴリー(顧客群)で、どのお客様(個客)から、いくら儲けが出ているのか( Make Money )を把握することを蔑ろにしてきた。売上伸張が利益を連れてくるという神話の成せる所業だ。

したがって、これまで多くの企業は、生産を中心とする合理化・効率化・設備の改善、飽くことのない技術革新を図り、高品質の製品を低コストでつくること・流通させることを追及してきた。

また一方で、商品や事業の強い条件をつくるべく多面的なマーケティングを展開してきた。

にもかかわらず「収益性」が低く底這い傾向を脱し得ないのが現実なのだ。

根本的な問題は何なのでしょうか?自問自答してみてほしい!

2007年5月 2日 (水)

顧客分布と収益構造[その3]

ところで、統計については、かなりアレルギーがあるようだ。各種の指定統計は投票することが目的化してしまい(投票集計部署と活用部署が違う)、貴重なデータ・ソースとして活用が図られていないように見受けられる。

統計数字を投票するためのみに算出しているとしたら ……… 宝の持ち腐れなのでは??

ビジネス戦略の意思決定を支援する指標として加工・編集して活用を図らなければ、課題克服・問題解決の事実を読み解く活動を怠っていることになりませんか ……… ?

世界レベルでは国連のHS統計に代表されるように輸出入(製品・投資)は概ね整い、主要国は工業・商業にわたって受注・生産(出荷)・在庫・投資について品目別・業態別に、業界毎には各工業会の自主統計が整備されている。

マクロ経済・産業のチェックはエコノミスト・アナリスト任せにせず、少なくとも自ら関連する産業については構造的な変化・変容を掴もう! ――― 「魂は細部に宿る」ものの、「俯瞰しないと精粗・濃淡・重心の移動は見えてこない」

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