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「検証!BtoBマーケティングの実際。」

カテゴリー「営業(22)」の22件の記事

2007年10月18日 (木)

まとめにかえて

分解・再構成する需要をキッチリ獲得して行くには、やっぱり“営業力の開発”、すなわち、人と組織が元気で明るくなる、装置とツールのうまい組み合わせができる・・・といった仕組みづくりが大切だ。

これだけユーザーや需要が分解・再構成する時、これだけ仕組みが揺れる時、これだけ新製品が出てくる時、またお客様が持ち合わせていない答えを巡って戦わなくてはならない時に、“営業力開発”という観点で、新鮮な顧客理解を通じて、持っている可能性を組み立て直して行かなければならない。

自社の都合から「いくら商品が売れたか」を競うのではなく、顧客の発注において「お役立ちするには、どんな可能性・余地があるのか」を問うことによって、ビジネス理解が深まり、自ずとビジネスを進化・進展させることに繋がるに違いない!

これこそが、顧客起点の需要創造 ― マーケティング ― の真髄だ!!

2007年10月17日 (水)

マネージャーの立場~人と組織のマネジメント

マネジャーは上が居て、下が居る、また右があって、左がある、また内があって、外があるという存在。自分が所属している部署の仕事だけでは済まず、いろんな内外の所と連携を組むのが、その立場。もっと言えば、自ら選ばなかった部下を持ち、自ら決めなかった目標を持つのが前提。

その上で、与えられた目標を解(ほぐ)し、自分のチームの活動計画に組み直し、その組んだ計画が実際の活動として進むように、その実行・展開をリードし、目標を達成していくことにある。

それに加えて、自らが部下を預かる前より、自分が預かってからの方が、組織と人間の統合・同期化がアップする、元気になる、創意工夫が見られる、ユーザーに褒められる・誉められることが喜びになる・・・といった“人間と仕組み”をつくる役割なのだ。

Photo_6つまり、目標とか部下などの前提を問題にしているようでは、結局全体として力が出なくなり、大きな仕事はできなくなる。

2007年10月16日 (火)

営業の任務~これまで営業とこれから営業

Photo_5「これまで営業」は、会社の中で一番短期的に物事を捉える側面があり、また一方で、“個人的”で、一番“数字にうるさい”特質がありました。

「これから営業」では、これらでは済まなくなり、“長期的”な視点でお客様の課題解決に向けて、自社で作っていないモノ・サービスも含めて、コーディネイトあるいはプロデュースして、常に新鮮な提案を重ねて行き、お客様との関係を常により良い関係で変化させながら、維持していくことが不可欠だ。

これが出来ないと、工場はどんどんスキルが変わるが、営業だけがスキルの前進がなく単なる“人的部隊”に留まり、本来あるべき「企業革新の担い手」とならず、最も保守的、最もコストがかからり、最も“顧客願望”を受け付けないところになってしまう。

Photo_7顧客願望・期待に忠実であってこそ、会社を変え、全社の機能を統合できる力が発揮できる。

2007年10月15日 (月)

装置とツール~アプローチ力を強める

自社で作っていないものを売りに行く力・・・??

お客様の課題解決を考えると、自社で作っていようが、他社が作っていようが関係ない。いかに内外の連結・統合、プロデュース力を高めて行くかが大切だ。

言えるのは、自分が知っている知識だけで営業することはできない。特に、自分が説得できないモノ・サービスを売る時には、そのためのアプローチ手段として「装置とツール」が必要になる。

トップ営業、コンサル、キーマン・・・といったように人間という「ツール・集団」が先ずあり、Photo_4展示会、最先端視察、工場見学・・・事例のストックが“抜きん出て”いなければならない。

Photo_3特にシステム化された商品を売るには、巨大な装置(ex. ショールーム、トレーニング・スクール)を作り、旧来の説得装置を“中抜き”した“巨大中抜きコミュニケーション”を図らなければならない。

2007年10月12日 (金)

可能性の極大化~課題解決への統合力

“お客様に答えを返す”“お役に立つ”には、「課題解決への統合力」「可能性の極大化」を求められる。

“営業”というものを考える際、いつも問題にしなければならないことは、現在有している可能性、変えれば出せる潜在的な可能性、そしてそれらを課題解決のために統合する力が本当にあるのか・・・である。

商品体系が変わっていく時、会社の可能性を束ねる力がないと、いつも返事が「部品」で立ち止まってしまう。その結果、顧客満足度は下がってしまう。

だから、“部品を売る”という発想から“システムを売る”という発想に変えなければ強くならない。要は仕事の段取りとどんな形で顧客接点の中に、商品そのものを組込んでいくかという運営システムの整備だ。お客様への課題解決を図るには、事業部・技術部・工場・関連会社・SEなどが統合されなければならない。

人間・・・自分が可愛かったら、自分ができることだけしかやらない。またできそうな範囲だけに留める。・・・が逆に、「お得意様がまず大切なんだ」と考えると、自ずと会社中の可能性を点検しなければならなくなる。

すすんで“越権”と“越境”が為されるようになれば、会社の可能性の極大化に辿り着ける。

そのために、統合する人・組織があるか・いるかを問われている。

得意先を第一に考える営業部門の気迫とそれを踏まえた行動力が肝要だ。

2007年10月11日 (木)

売れる仕組みの再編~関与者構造の変化

売れる仕組み ― 「売る」という仕事 ― は、需要の分解・再構成する時には、売りの仕組みはズレていく。需要が変わっていくと、従来「売り」を支えていた関与者が落ち込み、新たにリダーシップを持つ関与者が生まれる。また、商品体系が変わると、売りの完結の関与者構造も変わる。

需要の分解・再構成の中で、顧客の選択が鋭くなり、自分に最もピッタリするもの ― モノ・情報・場 ― をコーディネイトするようになり、その結果、「品種需要」から「品番需要」に変わる。つまり、需要の分解・再構成が、売れる仕組みを支える関与者構造を変えていく。

勝ち抜いていくには、“継続的に”かつ“トータルに”ビジネスにつなげる仕組みを創っているかを自ら問いかけ、ユーザーの窓口構造も変化しているので、関与者構造を常に捉え直す必要がある。

マーケティングというものは、“顧客と出会う接点”で完成するのであって、一律に本社で完成するものではない。密着して実情に詳しい支社に準備・対応を任せた方が良い。本社は共通項・メリハリを戦略的に配分するためにある。

心しておこう!!

2007年10月10日 (水)

需要の分解・再構成~固有名詞のユーザー理解[その2]

どの産業も、もう産業の平均はなくなり、業種とか業態というものも仮の手掛かりであって、それらを壊しているところが伸びている。

Photo_2変わりつつあるユーザーや需要を理解するには、“固有名詞”に立ち戻って、ある企業の全体を理解した上で分類し直す必要がある。それをしないと、間違いが生じる。つまり、固有名詞を背負った企業を、いきなり“何屋さん”と決めつけないで、その全体を事業単位に落とし込んで理解し、その上で自らを視る。すなわち、こちらが売りたいものから相手を見てはならない。でないと、可能性を否定することになり、新しい提案ができなくなる。

2007年10月 9日 (火)

需要の分解・再構成~固有名詞のユーザー理解[その1]

“需要が変化する”とは、需要が統計対象となっている「需要単位」ではなくなって、元の分類と異なる単位に変わり、場合によっては元の産業に属さなくなってしまうことを意味する。

Photoすなわち、需要は分解・再構成するものなのだ。

大きくは4つの力が作用している。

A)   顧客願望の進化:お客様獲得競争の熾烈な市場では、お客様と企業が共に競って、次のステップへ進もうとする。

B)   技術の革新:技術の進展は需要そのものをドンドン変えていく。

C)   流通の変容:日本の流通は、メーカーが出来、それにつれて流通が出来上がったため基本的に“業種別流通機構”だが、生活&ビジネス対応の場であるため、「産業・業種」の垣根を越え、束ねて・繋ぐ形態の流通が台頭してきた。顧客・技術の変化に伴い、流通の仕組みも“業種別流通”から“システム流通”に変わり、より複雑化されたボーダーレスの流通が強い力を持ってくる。

D)   「場」の転換:例えば円高になれば、あるいは経済活動の「場」が変われば、需要も変わる。

この4つの力が掛け合わさって、需要が元の分類と異なるものにギシギシ変化していく。

2007年10月 5日 (金)

営業力開発の考え方

営業部門だけがキリキリ舞いしてもダメ! ――― 従来からの商品だけではお客様が満足しない時、商品体系の修正が求められる時、あるいは新製品開発が必要な時には、「営業強化する」のではなく、「営業とそれを支える他部門をも含めた構造・やり方・仕組みを変えることにより初めて営業力が開発される」

――― キーになる4つの視点

   “需要をいつも新鮮な眼で捉え直す”:ユーザーは願望を持っているが、自ら需要は創れない。メーカーが提案したものの中から、自分に合いそうなものをチョイスするから、需要は売る側の提案に対する反応・選択として発現する訳だ。大切なのは、需要を絶えず変わっていくもの、動いているもの、単位が変わるものとして、具体的に新鮮な眼でいつも捉え直す必要がある。

   “今やっているやり方で済むはずがない(対応の修正が必ず要る)”:例えば、ベテラン営業マンが資産から負債になる危険性をいつも孕んでいる? ――― 変わらない・変えない・・・前提を疑わないと、なにも変えられない。生き物であるビジネス・組織の生ける屍・遺物・・・

   “商品体系の修正がいつも必要だ”:例えば、食の形態で考察すると、食品を買ってきて、料理をするのではなく、お惣菜を買って食べるという風に様変わりした。

   “営業も変えなければならない”:人と組織を変える。いつもの顔つきで、何を考えているかお互いに判っている者ばかり集まって、やり方を変えようと思っても変わるものではない。「何でこんなことをするのか“素人の謙虚さ”」と聞く人が現れなければ・・・――― 内部の自らを変えるだけではなく、外部で長年培ってきたネットワーク・協力集団の価値も問い直し、流通や情報システムなどの仕組みそのものも変えていかなければならない。

[一言蘊蓄]「全体」「平均」の誤謬 ――― 全体で○%伸びているというのは割り算やった結果だ。この全体とか平均とかで語る数字は、実在しない。需要がジッとしていて、足りない程需要があった時には、現実的な意味もあったが、一つの塊の需要が分解・再構成される時には一転非現実的・役に立たない。

2007年9月28日 (金)

営業は“強化”だけでは済まない

顧客の選択は鋭くなった。ましてや、常に数社(~3社)程度の他社購買でせめぎ合っている事業では、営業を支える他のセクションの準備がキッチリ整っていなければならない。

組織間の関係性(関与部門・階層間相互)において、他社に先んじて密着度を深めない限り、単なる営業部門の強化だけでは立ち行かない。

確かに、同じ需要が爆発的に増えている時には、『営業強化で済む』かもしれません。

しかし、需要構造や産業構造が変わって行く時とか、従来からの商品ではお客様に対応できなくなった時に、元通りのやり方でただ“頑張れ”と連呼・・・営業強化を振りかざし・・・数字を瞬間的には作れても、時が経つにしたがい、お客様の満足度から遠ざかり、結果として競争力を失ってしまう・・・

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